人力資源管理的基本視角：從經營思維出發

導言：人力資源工作的核心任務是為企業打造強有力的人才供應鍊，保證企業的人才供給，其重要性毋庸置疑。然而在現實中，人力資源工作卻經常遭受诟病，其工作價值無法在企業實際經營中體現出來。首要原因是，很多人力資源管理者的基本立場出現了問題，缺乏經營思維。那麼，人力資源管理者該如何建立對企業經營的整體認識？這是本文要重點回答的問題。

觀點/徐繼軍（華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合夥人，華沣管理研究院院長）

整理/劉琳娜（華沣管理研究院知識總監、高級咨詢師）

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人力資源管理者的基本立場

我一直認為人力資源工作對從業者的要求很高，尤其是認知層次的要求。

現實中，很多人力資源工作者會發現，自己已經工作得很辛苦了，要做招聘、做考核、定薪酬、寫制度，人力資源工作所謂的六大模塊都在做，但還是不能令老闆滿意，甚至經常挨批評。為什麼會如此？

原因主要有兩個：

第一，認知差距。具體來說，就是人力資源工作的基本立場不對，工作時的視角距離最高決策層的視角太遠。這個問題對大部分人力資源工作者來說非常有挑戰性，它要求人力資源工作者首先需要提高自己的認知層次。

以招聘為例，我們HR在招人時，不能單純按照自己的視角去招人。很多HR都有一套自己看人的“标準”，按照這個标準開展面試工作。殊不知，隻有最後的面試官，也就是公司老闆覺得這個人可用才行。如果你的标準和老闆的标準不同，結果很可能就是你忙了很久，卻是勞而無功。

第二，能力差距。沒有将必要的人力資源工作前置，沒有做到未雨綢缪，導緻無論怎麼做都趕不上公司的發展要求。

人力資源工作有其特殊性。比如都是整合資源，如果這個“資源”是“錢”，融資的時候錢到賬了就行，後面需要的時候就能用；而“人”這個資源則不同，有其特定的時效需求。

還是以招聘為例。我們要招一個人，按照最常規的招聘推進節奏，會是一個很長的周期。首先需要發布崗位說明書，同時開展人才尋訪工作。至于這項工作多長時間能有結果，能力和運氣都很重要。常常是你想要的人并沒有在找工作機會，給你投簡曆的人又不是你想要的。就算運氣不錯，收集簡曆、篩選簡曆、完成人才尋訪這些環節一個月就搞定，接着我們還要組織多輪面試、談入職意向。一般時間也短不了，大概也需要一個月。之後還要等待這個人去走離職、入職程序，一般也得一個月。這一套流程下來，差不多就是三個月。

等人員入職後，他需要熟悉周邊環境、熟悉公司流程以及熟悉業務，這個過程又得一段時間。一般來說，從一個人進入公司到他能真正發揮作用，大概也得三個月時間。這總共就是六個月時間。如果這個人适應一段時間後覺得不合适，不幹了，那麼上面的所有程序又得重新走一遍。而對公司而言，半年時間已經過去了，這個崗位缺口卻還沒有搞定。

這種情況在企業管理實踐中并不少見。站在企業負責人的立場看，這樣的結果顯然是無法接受的。而要解決好這個問題，就需要人力資源管理者深入業務、做好人才供應鍊管理，做好内外部人才儲備，從而保證要用人的時候有合适的人可用。

所以，管理者必須從企業經營角度來看人力資源工作。這是人力資源工作的重要起點，也是人力資源從業者需要具備的基本格局。

為此，我們分享三個關鍵點幫助人力資源工作者打開視野、提高認知層次：理解企業成長的基本規律、理解企業業務拓展的基本路徑、理解人力資源工作者的基本能力結構。

02

理解企業成長的基本規律

首先，人力資源管理者需要理解企業發展的基本規律。基于對企業成長規律的認知來判斷人力資源工作的重點，可以幫助人力資源工作者更有效地為企業創造價值、解決問題。

我們此前在《》這篇文章中詳細介紹了“企業成長階梯”，可以幫助我們更好地理解企業發展的基本規律。

企業在求生存、謀發展的過程中，就像爬上一個又一個階梯，有可能成功地爬上去，也可能因為一些因素陷入停滞，甚至走向死亡。我們将企業成長規律總結為“企業成長階梯”，如下圖所示：

企業在不同的階段，面臨不同的問題，需要完成不同的任務。

第一階段：孕育期

在孕育期的企業剛剛完成創業準備，想清楚了要幹什麼，方向也基本明确，做好了開幹的準備工作。

處在這一階段的企業的核心任務包括：定位目标客戶，組建創業團隊，成立公司平台，确立商業模式、組織體制、分配機制等。此階段人力資源工作的重心是組建合适的創始團隊，并且确定有效的分配機制。

第二階段：蓄勢期

在這一階段，企業的核心定位是證明自己具備生存和發展的能力，要完善、優化自己的商業模式，同時建立起複制能力，開始和資源對接，為進一步發展做好各種資源和能力的儲備。在這個階段的企業非常脆弱，可能遇到小的波浪，比如一筆回款沒有及時收回、一個項目投資失敗，就會導緻企業夭折。

此階段的人力資源工作中的重心，是形成規範的組織機制和管理機制設計，完成教練隊伍的培養。

第三階段：發展期
在發展期，企業的核心定位是最大限度地整合資源，實現自身的快速發展。在這一階段，企業在資源（資金、人才）的加持下，快速複制、快速擴張，并能夠收編和整合行業内的專業人才隊伍，對接資本市場是重要裡程碑。

處于此階段的企業的工作任務包括：大規模融資，快速推進區域布局和投資發展，快速整合人才。其中，通過扶持公司内外精英團隊組建區域公司或者專業公司，是重要的人力資源戰略。力争通過上市與資本對接是該階段重要的裡程碑。

第四階段：平台期

當企業進入平台期時，思考的重點将從具體業務經營轉化為産業整合發展。在這一階段，企業要成為産業資本的投資平台，成為行業精英人才向往的創業平台，成為面向成員企業強有力的賦能平台。此時企業的主要任務包括：對行業戰略性資源進行投資控制，對有發展潛力的新興企業進行投資、收購或和其聯盟等。

處于平台期的企業，人力資源工作的重心主要是兩個方面：第一，整合真正的精英人才，保證公司能夠更好地面對未來；第二，形成公司強有力的人才供應鍊機制，為公司的成員企業進行人才賦能。

可以看到，在企業成長的每個階段，人力資源工作都有對應的工作需要完成。學會從企業成長的角度來看人力資源工作任務，可以讓人力資源工作者更加明确自身的關鍵任務是什麼。

03

理解企業業務拓展的基本路徑

人力資源管理者需要理解企業業務拓展的基本路徑，而其核心就是五個關鍵支點：資本、運營管理體系、核心産業（或資産）、産業組織和管理能力、人才供應鍊。

那麼，這五個支點是如何“串”起來的呢？

如上圖所示，企業業務拓展過程有内在的邏輯：

企業業務拓展的起始點是現有産業基礎。現有産業基礎是企業的示範基地、積累的經驗和培養的人才。在現有産業基礎上，企業還需要學習标杆企業，從而積攢經驗。

最初，企業的這些經驗主要都集中在骨幹員工隊伍身上。随着業務規模的發展，内部人員的增多，必須把這些經驗轉化成企業的經營管理知識體系，也就是各種模式、流程、标準、規範、IT系統，以及用于傳播這些知識的教練隊伍。隻有形成這套經營管理知識體系，企業才能快速訓練新人、迅速将經驗注入到新的區域公司或專業公司，從而實現企業的發展。

另外，在企業成長的過程中，企業需要融資，這就意味着企業需要打通資本市場，為新的産業注入資本。同時，企業還需要建設自身的人才供應鍊，為新業務發展注入人才。而用于培養人才的知識，來自于企業的運營管理知識體系。

當企業的産業規模越來越大時，如何将這麼多産業、這麼多區域公司進行有效的組織和整合，從而保證企業整體效率更優？這就需要企業高效完成産業鍊各種産業資源和能力的整合，而整合方式也對應着一套經營管理知識體系，其中也包括了模式、流程、标準、規範、IT系統、方法。通過産業鍊資源的整合，為公司現有業務注入資源、注入能力。而這也是商業模式需要回答和解決的關鍵問題。

以上是企業業務發展的路徑，我們把它抽象一下，就可以形成五個關鍵點：

其中，産業組織能力（商業模式）決定企業是什麼樣的“物種”；資本形成了企業的“血液”；人才供應鍊支撐了企業的組織架構，形成了企業的“骨架”；具體業務的運營管理能力形成了企業的“肌肉”和“神經”，決定了企業運行的力量、反應的速度。最終，把這些要素組合在一起，就形成了一個公司。

通過以上分析我們可以看到，人力資源工作的任務就是打造人才供應鍊，保證企業的人才供給，保證公司不缺人、不缺合适的人。如果偏離了這個方向和目标，人力資源工作必然會陷入誤區。

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成為“行家”+“專家”

對企業來講，真正能引領企業前進的人力資源管理者必須是“行家”和“專家”的組合。

什麼是“行家”？行家要能夠透徹理解行業運行規律，懂得企業是如何賺錢的、知道什麼事是正确的事。比如，人力資源部門招聘一個項目經理，應該跟對方聊什麼？如何判斷這個項目經理是合格的項目經理、能在我們的公司把事情做好？這就是人力資源崗位需要解決的關鍵問題。如果不深入了解業務，顯然是做不好這件事的。

而且，每個公司的運營體系不一樣、企業文化不一樣、領導風格不一樣、工作方式不一樣，一個人在一家公司能幹好，換一個公司可能就幹不好。那麼，人力資源管理者是否具備這樣的鑒别能力？

如果人力資源管理者連公司本身的業務特點都不清楚，就沒法保證能招到對的人，也談不上為公司打造強有力的人才供應鍊。因此，人力資源管理者必須先得懂行、成為行家。

什麼是“專家”？專家就是要熟悉人力資源管理領域的底層邏輯、理論方法，并且在解決各類人力資源問題方面，擁有紮實的經驗積累，能夠快速解決問題。專家知道該如何正确地做事。

還是以招聘為例，怎麼寫崗位說明書、怎麼獲取簡曆、怎麼面試、怎麼溝通、怎麼說服、怎麼對招聘過程進行有效管控，這些工作都涉及很多方法，需要人力資源管理者熟練掌握。

因此，人力資源管理需要非常寬泛的知識和經驗積累，需要視野開拓、善于學習。我們很難想象，不懂業務的人能夠真正做好人力資源工作；我們也很難想象，從事人力資源管理工作的人員，缺乏人力資源管理的知識體系和相對應的專業經驗，能夠真正做好這件事情。

這其中要特别注意兩個誤區：一種誤區是，人力資源管理者故步自封于自己的知識經驗體系，或者迷信于自己所謂的“科班出身”，對于公司業務和其他條線的知識缺乏足夠的理解。這種誤區經常出現在比較初級的人力資源管理人員身上；另一種誤區就是對人力資源管理領域的理論方法缺乏敬畏，想當然的認為隻要懂業務，就能幹好人力資源工作，經常會導緻遇到具體工作做不到位，影響人才供應鍊打造的效果。這種誤區經常出現在那些缺乏人力資源管理經驗的企業高層身上。

當然，要成為“行業+專家”，确實對人力資源管理者提出了很高的要求。但是，這的确又是做好人力資源工作所必須的。那該怎麼辦呢？比較成功的經驗，是采取“組合團隊”的做法，用“行家”和“專家”進行組合，各自有優勢，同時對自己不專長的領域進行必要的學習，遇到事情的時候，相互緊密配合。通常的做法就是“行家”來帶領“專家”，行家指方向、專家幹活。

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寫在最後

保證人才供應鍊，是人力資源工作的核心價值所在。而要打造人才供應鍊，就要站在企業經營的高度上去思考。但是，對人力資源管理者而言，業務管理工作方面的經驗非常難得，往往隻有少數人員才有在業務條線鍛煉過的機會。

因此，我們建議可以從三個角度出發：理解企業發展的基本規律、理解企業業務拓展的基本路徑，理解人力資源工作者的基本能力結構。從這三點出發，建立起人力資源管理者最基礎的企業經營整體邏輯框架，才能更好地完成與企業高層、業務條線的對接。

至于人才供應鍊如何建設，有其對應的邏輯和方法體系，我們将會在“人才供應鍊”這個專題中陸續進行介紹說明。