為什麼30歲後,人與人之間差距會越來越大
文/田志剛摘自《卓越密碼：如何成為專家》··
幾年前，一個技術背景出來創業的朋友跟我講他的疑惑。由于公司擴張很快，所以他總是在招聘。這個過程中發現，許多工作八年、十年以上的人，描述自己曾經做過的項目和任務具體是怎麼做，大都能說得頭頭是道。但當問到為什麼要那樣做、還有沒有更好的方法時，大部分人就語焉不詳很難說明白，也能看出是這些人根本沒有思考過。說不明白的背後，是這些人隻按照要求去幹活完成任務，幹活的同時真正去思考問題的少，能夠做完後還深入研究的就更少。結果就是，大部分人隻是知其然卻不知其所以然，讓這樣的人去做些明确要求的具體工作沒問題，但要讓他們去自己謀劃、設計和規劃一攤子工作就很難。這種狀況其實是一個普遍現象，
雖然大部分人都是每天上班下班忙忙碌碌，可核心還是
應付為主
。僅有少數人才真的下功夫去研究自己做的工作，并為了将這些工作做到極緻去學習、思考。任何領域和行業在開始的時候都是密密麻麻的人，這個時候因為有任務的要求、領導的期望、績效考核等外在因素，人們或主動或被動的提升到可以完成任務的程度。但等過了這個階段後，大部分人就停止下來沒有再進一步的長進。這也就是我們說的大部分人工作一輩子隻是到了勝任期，而無法更進一步成為高手和專家的原因：因為他欠缺了持續進步的動力。這當然很殘酷，因為僅僅勝任的能力會很快被超越甚至替代，個人在職場其實并沒有多少的獨特價值，這也是為什麼許多人“中年危急”的原因。但如果你總是想搞清楚你所負責的事情，你會發現其實自己根本停不下來：知其然難，知其所以然更需要時間和精力的投入，需要研究交流思考再實踐。這個時候你就會發現，你在研究自己工作的過程中其實已經超越了很多人。如果沒有這樣的習慣，你很容易就滿足自己的狀态，也就無法更深入的進步了。
在我十幾年做知識管理的過程中，其實也早就發現了這樣的問題：大部分做知識管理的人，是老闆要求去做，為了應付老闆的要求會去買幾本書看看、找一個培訓班聽聽，然後或主動或被動的買一些知識管理的軟件、咨詢服務，然後就告訴自己或者老闆這就是知識管理。這樣的人最希望有人告訴他一個方法或者買一個什麼東西就能實現知識管理，如果你告訴他這個東西需要自己去思考、分析并結合自己的狀況，他不願意聽更不願意去做。甚至許多所謂的知識管理“專家”，更喜歡的是包裝自己忽悠大衆，或者用這個新詞更容易去申請項目，他們對知識管理本身根本不感興趣，更喜歡說那些用戶不懂自己也不清楚的名詞概念，動辄顯性隐性知識、知行合一、工匠精神、知識管理與大數據等時髦詞彙，而對于真正的本質則沒有探索的興趣和動力。
其實各個領域都有這樣半吊子的專家，一抓一大把，但這樣的許多卻感覺良好！真正有追求的人不要怕競争的人多，你放心：不用你打敗他們，大部分人都會自己放棄的！事實上，在成為專家的路上不是競争的人太多，而是同行者太少。剛開始的時候任何領域，都是烏泱烏泱的人，但你要往前走一點就會超過一大批人，如果你能夠持續不斷的去走，就發現你身邊已經沒有人了。
為什麼？對于那些有明确的方向和目标的人，是否就能夠真正達成自己的目标呢？答案是大部分人仍然達不到。核心原因在于即便有了方向和目标，是否能夠在漫長的歲月中去為這個目标嘗試、努力，大部分人可能都做不到。真正成為專家的過程一點也不精彩，甚至是無趣、無聊和無望交織的。從某種程度上講，這個過程其實是不符合人性的，甚至是跟人的本性較勁的！當你初入職場找到自己的第一份工作時，大部分人都戰戰兢兢，生怕自己做不好捅出什麼簍子。在開始的時候，每個人都使出渾身解數，盡量将工作做好，以期在領導、同事心目中留下美好的印象。在開始工作的時候，大部分人有自己的師傅和領導，他們分配給你一些具體的活動讓你去完成，這些活動通常屬于一個具體項目的某一個部分。譬如一個市場專員，在某個大的市場活動方案确定後，你被分配去聯系嘉賓或記者；程序員可能被要求去做某個功能或者函數的編碼。在這個階段，大部分人可能都搞不清楚整個任務和項目的全貌是什麼，能夠完成自己這一部分就很有成就感。随着工作時間越長，積累的經驗越多，新手成老手，這個時候有機會去負責整個任務和項目。在這個階段，最重要的不是去完成某項活動而是如何去設計任務和項目實現的方式、方法和方案。從去完成具體的活動到負責項目和任務，再進一步到确定去做或者不做什麼任務和項目（譬如市場部的會說我們要做一個市場活動，但某個VP說這個活動其實沒有必要然後取消掉），這是一個職場人工作發展的軌迹。
大部分職場人的前期都是被動的，被各種活動、任務和項目追着走：為了完成KPI，為了不掉鍊子，為了讓領導看到自己的能力而奮鬥。在這個被動成長的過程中，每個人都得以發展。從新手期到勝任期，基本上是這個過程：大部分的人如果工作時間足夠長，都會主動或被動地達到能适應自己工作環境的要求，成為一位能夠完成核心工作的人。但需要注意的是，在不同的機構裡，勝任期所對應的能力差距也很大。在某家機構能勝任的能力，在另一個機構可能連入門也不到。同樣，在一家機構裡勝任的能力，可能在另一家機構已經算得上内部的專家了，不同機構之間對于勝任的要求天壤之别！
在整個職場上，大部分人窮其一生都隻達到了勝任的層次，無論這個人是三十五歲還是五十五歲。這跟我們“聽話”的文化有關：貫穿大部分人成長的其實是一種“聽話”文化：聽話的孩子會受到家長、老師、社會的贊賞和激勵，而那些不聽話的孩子則被孤立、批評。從基礎教育的現狀來看，聽話的孩子由于嚴格遵守學校、老師和家長的要求，學習成績也相對較好。
大部分人其實沒有自己明确的目标也不一定喜歡自己做的事情，隻不過是被外界環境“逼迫”，要完成KPI要升職掙更多薪水，要成為大家眼中的好員工、好老公、好同事，所以通過不斷地錘煉，慢慢地也就勝任了。但當勝任以後，通常就沒有了動力，這個時候年齡一般也都三十多歲了：反正任務總能完成、幹好幹壞别人也看不出來，老闆也不給漲工資，那差不多就行了！這個時候就開始想歲月靜好，想世界這麼大我要去看看，想沒事帶孩子看看電影喝喝咖啡，想人生苦短好好享受。這當然也沒錯，價值觀不同而已。即便那些過了勝任期仍然想提升的人，大部分也沒有堅持下來，因為從能夠完成工作任務的勝任期到成為專家這個過程路還很長，而且愈發艱難。這個時候當你想去學習，會發現相應的學習資源都很難找，而且越來越深越來越難。并且即便你學了也沒有人知道，短期内也沒有明顯的效果。換個說法是，缺乏反饋，别說即時反饋，甚至長期的反饋都很少。這時候要求你不僅僅能解決問題，還要去探讨問題背後的原因。要求你主動去找那些更複雜、更困難的任務和項目，做這樣的活動一定很不容易，許多時候你會一籌莫展根本沒有思路和方法，但要硬着頭皮上。幹好了也沒有獎勵和鼓勵，幹不好了可能會有許多批評、諷刺甚至要承擔責任。這個時候要求你思考更抽象、更本質和深刻的内容，要挑戰你原來的認知和習慣，甚至會對你的心智模式和價值觀産生挑戰，你會感覺被冒犯并且深度思考的艱難和壓迫會讓大部分人拒絕去做這些。查理·芒格曾經說道：
我在很小的時候就明白了一個道理：要想得到某樣東西，最可靠的辦法就是讓自己配得上它。如果你僅僅想成為一個普通的工作者，解決普通的問題，那你隻需要付出一般的努力就可以做到。但如果你想真正在一個領域和專業上成為高手甚或專家，那就必須付出相應的成本：
在沒有人要求和鼓勵的時候仍然堅持學習、實踐和思考；在别人去喝咖啡看電影與閨蜜逛街的時候，你還在學習、實踐和思考；當你已經被人認可為專家到處是溢美之詞和粉絲的崇拜眼神時，你清醒的評估自己，知道自己還有許多東西不知道，仍然堅持持續的學習、實踐和思考。這一點也不符合普通人的人性，這不是自然的選擇，甚至是逆着大部分的人性去選擇。除了沒有明确的方向外，欠缺持續學習、實踐和思考的動力是大部分人成不了專家的另一個核心原因。到了勝任期後，大部分人雖然也想成為高手和專家，但動力大都不足所以就放棄了，隻有一小部分人仍能夠堅持下去。
（
本文作者為知名知識管理專家作者田志剛。
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