組織 | 企業要真正做到“知行合一”，需要完成六次蛻變

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五百多年前王陽明提出的“知行合一”，是今天優秀企業的終極目标，但是如何才能在組織中做到，才是最關鍵的問題。沒有路徑的目标，初期是情懷、後來是妄念。

十年前我離開麥肯錫，以戰略負責人的角色進入企業内部後，逐漸發現要真正做到知行合一，必須要挑戰很多管理定式，因為它們從一開始就不是為了知行合一而設計的。自那以後，對這四個字的理解不斷加深，發現如果長期堅持，它給企業帶來的價值會遠超“說到做到”這種口号式的價值觀，而是會慢慢打開一個新世界。

在我看來，企業管理的知行合一可以分為六個階段：

1）意識到知行是兩件事

2）選擇要去知行合一

3）盡力做到知行合一

4）領悟到“心即理”而獲得自由

5）創造知行合一的新方法

6）實踐新方法。

這其實是如何把“知行合一”做到知行合一的方法。

▲企業管理中做到知行合一的六階段

我們過去的經驗塑造了現在的偏好。在管理的問題上，有些人習慣從知出發，比如名校出身讀書好的管理者，或者教授、咨詢顧問轉型的管理者。他們往往認為有戰略、計劃、規則、标準等後，再加上合适的激勵機制，其他人就應該按照這個來做。企業各層級都會有這樣的現象，比如：

●董事長問總裁，為什麼過去兩年的業務結果不好，總裁回答“我們戰略很不錯，但團隊的執行力不夠”

●總裁詢問集團工程負責人，為什麼出現很多産品質量問題，負責人說“我們已經制定好非常詳細的标準和流程了，但一線沒好好執行”

●集團工程負責人問下屬，為什麼一線的産品質量有問題，下屬回答“我們把領導的指示傳達的很清楚，需要處罰他們”

●一線員工大家喝酒的時候說，“誰定的那些傻X标準，腦子進水了”

而另一些人習慣從行出發，比如改革開放早期的一些創業者，或者不喜歡束縛但很聰明的人。他們強調行動和結果，認為經驗和能力最重要，但往往缺乏從行動中提煉規律和知識的意識。在企業各層級都可能有這種現象，比如：

●老闆跟高管們說，“戰略是我的事，你們給我好好執行就行”

●高管跟下屬說，“别扯那些沒用的理論，我過的橋比你走得路還多”

●下屬跟一線員工說，“别問我為什麼，按照領導安排來做”

但是，大組織的建設無法隻憑經驗，必須基于紮實的理論，否則就像沙灘上的城堡，規模大了後就會坍塌。上了一定規模後，績效越差的企業，其名義上的管理體系（知）和實際運行的管理體系（行）之間的差異就越大。在這種情況下，老闆可能會嚴重錯判企業能力，在該修發動機的時候卻狠踩油門，把企業拉爆。

究其原因，就是沒有明确地把“知”和“行”當成同等重要的兩件事，沒有在組織中形成正式讨論知和行的習慣，就會很自然地混淆“知道”和“做到”。

當組織内很多人都意識到知道不等于做到的時候，對話的性質就會開始發生改變。比如，當集團負責人說“我們已經制定了詳細的标準，但一線不好好執行”的時候，總裁可以挑戰說“我們要的是行動和結果，你的責任不是制定标準”。

知行合一首先是一種選擇。企業中除老闆之外的所有人，在意識到知不等于行、行不等于知的時候，并不會簡單地選擇要去做到知行合一，而是會綜合考慮自己的收益和風險。

有些人會選擇在知和行的夾縫中求生存，說一套做一套，盡量不要讓上級不高興，維護好關系，但這也意味着未來可能會爆雷。這種選擇實際是拿企業長期風險來換取個人短期利益。

另一些人會選擇盡力去縮小組織中存在的知行鴻溝，比如向上級提醒企業中存在的問題；但這個選擇可能會給自己帶來風險，比如有可能上級就是問題的始作俑者、或老闆不願意承認自己被蒙蔽。

如果一家企業有信任透明的文化，就能鼓勵更多人主動選擇去做到知行合一，而不是出于自我保護去說一套做一套。老闆應該有意識地營造這樣的環境，降低每個人說真話的風險和企業管理成本。

當面對任何情況，都能有意識地分辨其中的知行差距時，就會逐漸養成對有知無行、有行無知條件反射式的警覺。比如，企業内部開會時，PPT頁數越來越多、排版越來越花哨，有可能是為了掩蓋内容的低質量，行動時掉鍊子的可能性就會高。

在這個階段，組織中的關鍵人已經意識隻有知行合一，才能打好企業長期健康發展的基礎。但由于能力所限，大家往往還是采用過去的工作方法，隻是憑着更多努力來拉近知與行之間的距離，即“舊方法+高強度”。

比如在戰略和執行的問題上，依然采用傳統的制定五年戰略規劃、分解為戰略任務、調整組織和人、半年回顧調整的方式，但是在每項工作上，都力求更加準确、細緻、到位。在戰略規劃階段，進行更詳細的市場研究和預測、與更多的專家讨論、請更好的咨詢公司等等；在組織方面，做更深入的組織架構對标、設計更細的角色工作描述、制定更詳細的KPI和激勵機制、招更貴的經理人、請更好的領導力顧問、做更多培訓等等。

這些工作似乎都有些用，但似乎都解決不了根本問題。有沒有其他更好的辦法呢？如果長期被這個問題困擾，就有進入下個階段的可能了。

其實，王陽明首先悟到的不是“知行合一”，而是“心即理”。

粗線條的故事是，他給皇帝上書，很委婉地為兩位因谏獲罪的官員說情，但被太監劉瑾以皇帝名義，加力打了四十大棍，差點兒打死。後來被流放到貴州龍場驿站，路上還被劉瑾派出的殺手伏擊，九死一生。龍場生活環境艱難，但也給了王陽明更多思考的機會。一天夜裡，他頓悟到人應該向自己的内心求理，而不是向外求,被那些也許是錯的道理束縛，這被稱為“龍場悟道”。後來他提出知行合一，指出隻有行動才是真的知道，知和行本來就是一件事。

▲王陽明

把陽明心學的心即理、知行合一代入到現代企業管理場景中，可以理解為，我們不能拘泥在固有的理論裡，不管是某個名人或某家知名機構提出的理論、還是過去延續下來的理論。而是用自由的心靈去構建屬于自己的、針對現實問題的、能做到知行合一的理論，在這個過程中可以借鑒他人、去蕪存菁。

實踐中的理論，是關于因果關系的一種假設。所有管理決策，都是為了要得到未來的某種結果而做出的行動選擇。決策者必需要能建立一個行動和結果之間因果關系的假設，并在實踐中不斷測試其有效性，随時準備叠代或推翻。這種能力就是基于科學思維的理論能力。

那麼，企業老闆和核心高管如何能有龍場悟道式的自我突破？我認為有三個要點：

●一是遠大志向，即企業真正的使命和願景；

●二是持續學習，癡迷于解決真實問題；

●三是重大沖突，顯化矛盾才有可能帶來突破。

王陽明當時為什麼會上書？他很早就把“做聖人”當成自己的志向，按照聖人标準要求自己。他認為皇帝不能因為大臣谏言而怪罪，所以才選擇有所行動。

但他做了自認為對的事情後，卻遭受極度不公的對待，所以倍感煎熬、苦思冥想，要在理想和現實之間找到一個安心之所。絕大多數人會選擇現實，極少數人選擇理想，然而王陽明的頓悟讓他跳出這組矛盾之間，在矛盾之上找到了答案。他意識到現實是被内心構建出來的（“心即理”），所以可以通過改變内心來改變現實。他的内心因此變得自由靈動，不再受成見的束縛，就可以琢磨如何從源頭開始做到知行合一。

用現代語言來講，這個頓悟就是意識到“認知即現實”（Perception is reality）。這個觀點過去被認為是唯心主義，但現在卻是前沿的科學理論。一些科學家認為，我們所理解的空間和時間，并不是真實的存在，而是人在進化過程中，為了與更底層的現實互動而發展出的一種“工作界面”。

人原來可以憑心力改變現實！這就是為什麼曆史上曾國藩、梁啟超、孫中山、毛澤東、蔣介石等推崇陽明心學的重要原因，他們都想要在當時看似無解的環境中找出一條路。而陽明心學東傳到日本後，與武士道精神結合，更強調行動和事功，先後成為明治維新人士、日本企業家的精神動力。

很多企業轉型，都是到了危急時刻、被逼無奈才會發生。但是，如果沒有高遠的志向，缺乏探索過程中的積累、思考和煎熬，壓力隻能造成崩潰而不是帶來破繭重生。

在獲得思想自由度之後，就可以把知行合一當做目标，以終為始、批判性思維，重新看待現在所有的假設、理論、方法、工具，沒什麼不可碰觸，該留的留、該改的改、該扔的扔。

因此，在如何更好解決戰略和執行這個問題上，不應去追求更精細的預測，而是認識到“未來幾年可預測”這個假設，隻是一種特殊情況，而更普遍的現實是未來無法預測。如果我們接受未來很難預測，那麼過去基于可預測性的戰略與執行的方法就會失效，就需要找到解決大組織決策和協作問題的新方法。

我過去在龍湖采用的方案，是把戰略作為“有計劃的機會主義”，在企業中建立分布式戰略能力，通過建立和推廣企業級方法論，提升上千人協作解決問題的能力，縮短戰略和執行之間的反饋時間、提高業務中的反饋和學習質量。多年後我才意識到這種敏捷的思想，與豐田的精益管理有類似的邏輯。

豐田很早就接受市場需求無法預測這一現實。因此，必須通過需求拉動生産、小批量作業的方式來應對市場變化。在這種邊界條件下不斷解決問題，就誕生了豐田精益生産體系。相比之下，當時占市場絕對領導地位的幾家美國汽車公司，采用的策略是先預測市場需求，然後通過大批量制造産生的規模效應來降低成本。但由于市場預測很難準确，從原材料到成品的各種庫存大幅增加了成本，綜合成本競争力反而低于豐田方式。

如果沒有把知行合一當作目标，知就會傾向于發散和泛濫，噪音越來越多，而真知的比例越來越低。這種知識的熵增，在流量重于産品的移動互聯時代尤其如此，對實踐者而言是一種巨大的認知和試錯成本。知行合一，就是知識噪音的過濾器。

因此，當把行動作為目标來構想新知識（理論、方法、工具、規則等）時，就會改變思考的角度和偏好，包括：

●更追求簡潔，因為在行動時大腦處理能力有限，但要防止過度簡化而變成錯誤

●更關注成本，因為過度耗費資源的行動容易半途而廢，但要防止過度成本導向而抑制創新

●更關注實質而非表象，因為表象往往會幹擾行動、産生無效成本

●更關注過程如何産生結果，而不是隻管結果不管過程，因為行動隻能發生在過程之中

●更以好奇心看待矛盾，而不是掩蓋或無原則地調和，因為矛盾和沖突代表的是機會

持之以恒，企業氣質會越來越簡素質樸、冷靜剛毅。

因為新方法原本就是按照知行合一的理念構想出來的，在行動的時候就很容易落地。但是，當和現實問題真刀真槍地幹上後，就會發現知行之間總還是會有間隙，而這就是未來進步的機會。對事物的認知因為實踐而更深入，更深入的認知會更好地指導實踐。

這其實就是毛澤東實踐論的主旨，也是豐田精益管理中持續改善的精髓。

▲大野耐一，豐田生産方式創始人

學習豐田精益的企業中隻有大約十分之一能學好，而那些努力學習但結果不好的企業，往往隻學到方法而忽略了心法。所有的工具和方法，都是豐田人（特别是早期的大野耐一）踐行知行合一，結合現代科學方法，為解決實際問題而發明出來的。

西方企業管理的哲學基礎是笛卡爾的二元論，知和行原本就要分開，所以公司大了後就發展出了戰略和執行這套體系，但前提是外部環境要穩定。美國二戰之後遍地機會，瓶頸在供應端而不是需求端，市場穩定、快速增長；而當日本企業采用精益方法，在質量、成本、交付速度、利潤全方位碾壓美國制造業時，競争加劇，這時需求端決定企業增長速度，市場放緩但波動增加。這對美式管理體系産生極大挑戰，于是美國制造業在1980年代開始學習精益。

中國過去三十多年是一個超級上升周期，和二戰後美國企業的外部環境有一定相似度，企業主要還是在學習美式管理。一些中國企業也在學精益，但大多和西方企業一樣，也是學習了工具而缺乏心法。

在1990年代中，美國軟件行業借鑒精益，提出了敏捷開發的概念。後來互聯網企業把這一方法發揚光大，并外溢到其他職能、其他行業。但現實中，敏捷大多還是在軟件開發或小團隊應用，大規模、企業級的組織敏捷轉型屈指可數。

不管是精益還是敏捷，在哲學層面都會溯源到中國的陽明心學。但是，西方企業管理理念根植于笛卡爾的二元論和還原論，在推動精益或敏捷時用的方法依然是體系設計、标準工具、培訓認證，學的時候心潮澎湃、用的時候困難重重。隻有融合知行合一與現代科學，在哲學層面實現辯證統一，才能在體系、工具、方法層面跑通。

從另一個角度來看，緻力于敏捷和精益的中國企業，如果能深入學習和實踐陽明心學，反而比西方企業會更有優勢。

***

企業管理達到知行合一這六個階段的過程，并非勻速的、單向的，而是有快有慢、有進有退。組織由人構成，老闆與核心高管之間互動形成的集體意識，會決定企業處于哪個階段。有可能會很快到達某個階段，也有可能快速退回到之前的狀态，甚至會有意識地看破不說破。

有些處事智慧，不過是包裝漂亮的私心，隻會壞大事。孔子把貌似忠厚但沒有道德原則的人，稱為鄉願，是打着道德旗号的賊。組織中的鄉願，帶來的隻有成本、沒有收益。

王陽明晚年時，說知行合一少了，說“緻良知”多了，意思是人要持續在事上磨煉，以到達真善美這種與生俱來的良知，否則不可能做到知行合一。

隻有追求知行合一的企業，才可能長期成功。

應該沒有别的辦法。

END

作者|王亞軍，境門管理創始合夥人，“企業即算法”理論的創立者，大型企業戰略及組織敏捷轉型的實踐者。曾擔任龍湖集團首席戰略官、寶龍地産執行副總裁，早前在麥肯錫美國和中國任職。