管理就是搭班子帶隊伍定目标配資源
導讀
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1、
管理中的搭班子
2、
管理中的帶隊伍
3、
管理中的定目标
4、
管理中的配資源
01
管理中的搭班子
每個團隊管理者能力再強，手大也捂不過天來，也需要幫手，這些幫手不同于普通的團隊成員，我們稱之為班子成員，班子成員是一個團隊的核心人員。
搭班子就是尋找能夠和自己能力互補，價值觀相同，工作能夠互相幫助的人組建團隊的核心組織，一般班子成員多少與團隊規模相關，團隊人數較多 ，工作可能分得比較細，需要多個班子成員，如果團隊規模比較小，那班子成員人數就比較少。在小團隊時，班子人員不要太多，小團隊沒有那麼持久的資源和挑戰性任務來消化這麼多高端人才，對選入的人員來說也浪費了大量的機會及資源。
對于班子成員，為了大家利益一緻，齊心協力。大家考核指标要一緻，隻是側重點不同。比如一個團隊年度任務是利潤500萬，那這個指标，所有班子成員的考核上都要有，隻是比重不同，比如負責銷售的要占80%，因為沒有訂單，就可能有利潤，負責技術的班子成員占30%，雖然不是決定性的，但是技術負責交付，沒有交付，利潤也完不成.。班子中的一把手負責大局，負責市場營銷，負責給團隊找機會，班子中的其他成員，主要負責配合一把手做好團隊的營銷、研發、交付等工作。如果班子成員隻有兩個人，那麼一把手負責進攻，副手負責防守。
班子成員要具有管理意識和責任，考核班子成員不是僅僅考核個人輸出，而是整個團隊的産能。這點對于初次擔任管理者的人比較重要，因為他們需要向管理者改變的過程。作為管理者，都要靠團隊拿業績，把管理行為落實到日常工作中，管理的工作在自己的時間分配裡至少要有30%的比例。
真正的班子形成過程，經曆從非正式到正式，是一個自然的形成過程，一個磨合的過程，一個實踐的過程，也是一個識人
用人
的過程
。
一個好的班子是成員分工相對明确，但是又有部分較差，這樣才好合作，在班子内部，可以争可以吵，甚至拍桌子，但是出門要一緻對外，對外體現的是一個團結的班子，對内是頭腦風暴，尋找解決問題的最好辦法，統一思想，一緻執行。
02
管理中的帶隊伍
選好了班子成員，就相當于選好了核心團隊。接下來是将管理班子形成的決策推廣到團隊中去，就是要帶隊伍，提高團隊的凝聚力和執行力。
帶隊伍的核心是團結穩定、能打硬仗。先說團結穩定，任何一個組織要想發展得快，發展得好，都離不開穩定的環境，團結穩定的環境，給人以歸屬感和安全感，可以讓人全身心投入工作。
團結的基礎是大家有共同一緻的目标。這個目标需要團隊管理者反複和團隊成員溝通，确保大家理解一緻。穩定的基礎是人員穩定，如果經常有人離職，不管是裁員還是員工自發離職，隻要身邊人員不斷離開，這個團隊就穩定性就很差，相反如果是團隊發展壯大，入職人員較多，對穩定影響小，但是也算不上是穩定，穩定的概念是大家相互比較熟悉，工作氛圍比較好，新人不斷加入會沖淡這種氛圍，不是說不讓加人，而是要保持一定的頻率，新老員工比例不能太大，否則團隊文化稀釋就會比較嚴重，甚至跑偏。
作為團隊管理者，要帶好隊伍，需要有善于欣賞下屬。每個人都有優缺點，用人所長，天下無不可用之人，用人縮短，幾無可用之人。一團隊中的人，肯定是各有所長的，如何利用員工優勢，規避員工缺點是管理者能力的體現。就像鬥地主，3雖然小，但是4個3可以大于大王，一對3，大王也管不住，如何發揮每一個成員的優勢，需要管理者或HR花時間去了解員工，培養員工。
要帶好隊伍，管理者要身先士卒，率先垂範，自身正不令而行。領導要帶頭遵守規章制度，一是體現公平，二是要員工相信制度的力量。領導自己要平等心，善于傾聽員工的心聲，懂得換位思考，尊重員工，以誠待人，這樣的領導才會獲得員工的愛戴。好的領導，能夠幫助下屬成長，成就下屬，甘當下屬進步的階梯，IBM總裁韋爾奇曾說過說：“在你成為領導之前，成功隻同自己的成長有關。當你成為領導之後，成功都同别人的成功有關。”
03
管理中的定目标
一個團隊要想成功，必須有明确的目标，目标是凝聚人心，集中團隊才智的靶子。團隊是一盤散沙，目标就是水泥，将團隊成員凝聚在一起。有人說管理是從好的目标開始的，好的目标是讓上下同欲，齊心協力。清晰的目标是考核的基礎。沒有目标，員工不知道努力方向，有力無處使，有的人自己定目标，結果離團隊目标可能越來越遠。
确定清晰的正确的目标是團隊管理的開始。所有員工的任務都是基于目标确定的。團隊的目标經過分解變成團隊任務，每個任務需要團隊成員合作或獨立完成，任務就變成人的目标。如何将團隊目标轉換為個人目标，使員工和團隊目标一緻，個人目标完成了，團隊目标也就完成了。
前面我們有文章介紹過如何确定目标。就是我們熟悉的Smart原則。好的目标都遵循Smart原則，Smart單詞是五個單詞的縮寫，也是目标管理的五大原則。其中S代表了special，表示目标和目标的考核标準，一定要是具體的，讓人知道如何算是達成目标。M代表了measurable，指目标或者指标要是能夠測量，能夠給出明确判斷的，比如完成業績50萬，完成3個産品測試認定等。A代表了Attainable，指的是在給自己或者他人确定目标的時候，目标不能定太高，也不能太低，如果太高容易打擊員工積極性，如果太低又沒有挑戰性，最好是努力一下能夠達到的。R表示relevant，指的是目标與目标之間要有一定的關聯性，整體都是為大目标或者大方向服務。T代表了time bound，也就是截止日期，對于一個目标而言，如果沒有截止期限，那麼就基本等同于無效。
好的領導者都善于用目标激勵優秀員工。
0
4
管理中的配資源
确定好目标，就要為實現目标配置資源。這裡的資源是寬泛的概念，包括人财物等所有可以使用的資源，我們今天重點讨論的人力資源。資金和物料也都是人來使用的，最具有彈性的就是人力資源，如果能發揮人員的主觀能動性，不但可以節省人力，還可以節省很多物料和資金，人是所有資源中最重要的資源。
要做好人力資源配置工作，首先要了解人力資源。前面我們在帶隊伍環節提到了要對員工的優劣勢進行詳細分析，在需要配置資源時，根據任務目标的需求，選取具有相關優勢的員工去參與項目。在這裡不得不提一下西遊記中的資源配置工作。唐僧作為管理者，具有堅定的信念和明确的目标，是整個團隊的決策者。孫悟空屬于能力性員工，技術一流，團隊的技術大拿，團隊碰到什麼難題，都找他。豬八戒屬于粘合劑型員工，他雖然意志不堅定、能力一般，但是他是團隊的粘合劑，當團隊有不和諧時，豬八戒可以調和大家關系，不管師傅批評、大師兄揪耳朵都能事情過後就忘，性格皮實，團隊有了他，西天取經上歡歌笑語。沙僧是吃苦耐勞型員工，一路上挑着擔，從來沒喊過累，讓幹啥就幹啥，一心跟着團隊走，髒活累活都承擔。這樣一個團隊優勢互補，而且都能發揮自己優勢，最終取得真經。
要做好人力資源的配置，除了了解員工的優劣勢，還要根據任務目标的特點，做到人崗匹配。一個農夫需要一頭牲口來為自己拉磨，于是他去市場上去買了匹馬回來。可是，事與願違，馬拉起磨來效率很低，農夫看到非常生氣，就用鞭子使勁抽打它，可還是不管用，過了一段時間，馬被活活打死了。有了這次血的教訓，農夫再也不買馬了，他反而低價買回了一匹驢子。驢子幹起活來，非常給力，磨坊的效率很高。有一天，農夫得了急病，需立即送到城裡救治。家人拉出了驢子，驢子在磨坊裡轉圈習慣了，任憑農夫的家人使勁抽打它，它始終跑不快。抽打得急了，驢子倔強勁上來了，就更加放慢了速度。家人無奈，隻好慢慢趕着驢子，晃晃悠悠地趕往城裡。因此延誤了治療，農夫反而落下了後遺症。
馬跑得快，但是因為被放置在不合适的工作環境裡，活活被折磨死。驢子拉磨也很優秀，但是讓他拉馬車，結果，驢子也被打不說，還耽誤了主人治病。企業裡員工分配任務也一樣，如果用人所短，員工工作不順，而且結果不理想。
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