降本增效是企業永遠都要做的事,在有形降本管控的同時要管控溝通成本,這是企業的第一成本,看不見但危害巨大,然後是決策成本和試錯成本,降本的核心在這裡。
有一個成本是不要輕易降低的,就是學習成本,這是花小錢辦大事的最好的科目,投入的錢很低,但價值非常大。
企業家絕大部分是營銷與技術出身,天然的對财務理解不通透,經常在财務上犯錯誤,認識不到财務的防火牆作用,認識不到财務是為企業保駕護航的重要團隊。
企業家學财務,不是企業家一個人學,是以企業家為核心的高管團隊學習财務,用1+N模式,即一個企業家帶N個高管一起學,這樣學可以降低溝通成本,高管團隊在一個共同的語境下用統一的語言學習,以後大家做事就不用再争論了,因為所有人用的管理術語,是由一個老師來定義的,會大大減少内部的溝通成本。
财務的三張報表,雖然都是過去的數據,有滞後屬性,但對未來是有明确的指導作用,所以企業家學習的基礎就是研讀這三張報表,企業家看報表的高度與财務不同,企業家直接與戰略挂鈎、直接與業務高溝、直接用商務語言解讀财務數據,這反過來對财務的要求非常高,促進财務的核算水平的提高、管理價值的提高。
資産負債表是裡子、利潤表是面子、現金流量表是日子,資産負債表是某一時點的财務狀況的照片、利潤表是某個時期企業經營狀況的錄像,資産負債表是照相機、利潤表是錄像機。
還有一種說法是資産負債表是命、利潤表是運、現金流量表是質,利潤是資産運營得來的,利潤的現金含量越高質量越好,這些邏輯從業務角度鑽進來領悟的會更加透徹。
通過報表發現企業存在的問題就是财務診斷,例如營收100億,報表上就體現這一個數,可能别人在沾沾自喜,但企業家自己會驚出一身冷汗,因為這100億營收是由一家或兩家公司提供的,即存在嚴重的客戶依賴,隻要存在客戶依賴就無法擺脫店大欺客的事情發生。
例如歐菲光被蘋果踢出果鍊股價暴跌,就是一個例子,歐菲光的産品主要提供給蘋果和華為,蘋果重組供應鍊加華為受到制裁,導緻歐菲光營收與利潤迅速下滑,這都是客戶依賴惹的禍,所以企業家看營收的時候要關注營收的客戶結構及比例,如果存在客戶依賴則須調整産品結構與客戶結構。
可以稱為企業家的,都是營收規模大,子分公司多,員工人數多,子分公司多的要注意,關聯交易的價格一定要有真實交易為背景,要定價要符合市場化原則,可以按市場規則剔除部分營銷費用來定價,千萬别自己注冊個公司,在沒有交易背景的前提下給自己虛開發票,集團模式運營的企業要格外重視轉移成本或利潤涉及的定價問題。
财務裡有一個重要的導向,因果導向,因為原料漲價,因為運費漲價,因為員工工資漲價,所以利潤下降,大家平時都是這樣思考的。
如果換成目标導向,今年利潤要實現10億,營收要達到100億,成本控制在90億,但如果成本增加30億,則營收至少要同步增加30億,目标不變的前提下,成本變了,營收總額就要跟着變,成本不可控的前提下,營收增加是可以實現的,靠的是銷售,銷售完不成任務還給你啥獎金?這就是财務的目标導向。
企業家有三大優勢,聚焦、創造力和想象力豐富、善于聆聽,如果加上重要的謀士CFO則如虎添翼。
CFO努力把會計語言翻譯成業務語言,企業家将業務語言翻譯成會計語言,彼此向同一個方向努力,則出現奇迹的概率就明顯加大。
最怕的就是企業家不熟悉财務,還不想找CFO,這種情況下很容易自己埋雷未來炸,很多企業的财務賬是裸奔的狀态,再好的财務高手都無法幫着去罪或去風險。
有話要說...