組織行為管理第三原則：立軍功

略己而責人者不治，自厚而薄人者棄廢。以過棄功者損，群下外異者淪，既用不任者疏，行賞吝色者沮。多許少與者怨，既迎而拒者乖。薄施厚望者不報，貴而忘賤者不久。念舊怨而棄新功者兇，用人不正者殆，強用人者不畜，為人擇官者亂，失其所強者弱，決策于不仁者險，陰計外洩者敗，厚斂薄施者凋。

戰士貧遊士富者衰；貨賂公行者昧；聞善忽略，記過不忘者暴；所任不可信，所信不可任者濁。牧人以德者集，繩人以刑者散。小功不賞，則大功不立；小怨不赦，則大怨必生。賞不服人，罰不甘心者叛。賞及無功，罰及無罪者酷。聽讒而美，聞谏而仇者亡。能有其有者安，貪人之有者殘。

《素書·遵義章第五》

秋庭戲嬰圖

本篇講，一個組織如何立軍功。

略己而責人者不治

公法已定，必須要一視同仁，賞罰都要秉公執法。所有的人都不可僭越公法的權威。領導更不能徇私枉法逃避處罰，知法犯法。出了過錯，應該按律問責，按律處罰。領導者不可逃避責任，認為自己有過錯，觸犯了公法，可以不予處罰。而員工觸犯了公法，則按照規定懲罰。這樣的話，公法的權威就會被毀。

在一個組織中，法即是組織的天，法毀了，組織的天也就沒了，組織的行為也就無法管理了。一堆人又重新變成了一堆烏合之衆。

所以說，作為司法和執法者的領導者，如果他帶頭略己責人，會直接毀掉公法，進而毀掉組織賴以存續的基礎。而現實中大多數的領導者，又常常略己責人。所以這一條，要慎之又慎，領導者守法，以身作則，極其重要。

自厚而薄人者棄廢

有過錯，要按律處罰。有了功勞，要按律獎賞。罰要公，賞也要公。不能作為領導，就多獎勵自己，對下屬就少獎勵他們。更不能搶别人的功勞，把别人的功勞，說成是自己的。

略己責人，是罰惡不公。厚己薄人，是獎善不公。罰惡不公，領導徇私枉法，推卸責任逃避懲罰，則法毀不治。獎善不公，則立功者棄法，進而人人棄法。人人棄法，組織行為就要失控了。

以過棄功者損

獎善罰惡，罰過賞功，要善惡分明，功過分明。過是過，功是功，都應該秉公執法。過錯就按照公法來罰過。功勞就要按照公法來賞功。不能對屬下說，你之前有過錯，現在又立功了，就将功補過吧，不罰也不賞你了。

這樣的處理，也是在損害公法的權威。而且會讓下屬覺得，有過不罰，他不僅不會心存感激，而且對以後犯錯逃脫處罰，還會心存僥幸，因為這次都沒罰。有功不賞，則會讓他覺得，這次立功沒賞，以後也不想立功了。

看似一罰一賞，罰過來的和賞出去的相等。而将功補過這個操作，後果非常不好。一方面是鼓勵下屬以後犯錯可以僥幸地逃脫懲罰。另一方面會給他造成一個誘導，認為立功隻是補過，不能獲賞，這樣他以後就不會立功，而隻會在犯了錯誤之後，出于逃避懲罰，才會立功。

可見，以過棄功，就是激勵員工去犯錯，放棄主動立功。這種操作，會給公法的獎善罰惡的兩方面都帶來很大的損害。

群下外異者淪

群下，指很多下屬。外，例外，不受公法約束。異，賞罰和律條規定的有出入。法外開恩，法不責衆，這個說法我們大家都比較熟悉。而在《素書》看來，如果很多人一起犯法，更要全部懲罰，不能例外，處罰也不能打折，否則就是鼓勵更多的人，更大規模地聚衆犯法。這樣的話，法律的權威盡失，也就要淪亡了。

既用不任者疏

當年韓信先是投奔的項羽，項羽也知道他的才能，但是卻故意的不任用他，好像生怕韓信會立功一樣。結果導緻韓信轉身投奔了劉邦，為劉邦滅項羽，立下了最大功勞。還有，商鞅一開始奉事魏惠王，魏惠王隻給了他一個很小的官職，讓他空有淩雲之志，治世絕學，也難以施展抱負。于是商鞅轉投秦國，最終幫助秦國強大了起來，消滅了魏國。

項羽和魏王所犯下的錯誤，就是對賢能之士，既用他們，卻不委以重任。有才能的人投奔明主，都是希望能夠明主提供一個平台，好讓他們把自己的本領貨與帝王家，能夠建功立業。而如果招納了這樣的賢能之人，卻不給他提供施展本領的空間和平台，這樣一定會讓他疏遠自己，而轉投他人，甚至成為自己最可怕的競争對手。

梁山的山大王王倫，接納了林沖的投奔，卻故意晾着他不用，生怕他會威脅到自己的山大王地位。最後林沖憋了一肚子的窩囊氣，手刃王倫。王倫犯的錯誤，同樣也是既用不任者疏。

對于千裡馬來說，一定要給他提供一個廣闊的原野，讓他奔跑，施展出來自己的才能和抱負。不能讓他像頭驢一樣，蒙着他的眼睛，關在黑屋子裡，随便給一個拉磨的職位糊弄他。作為領導者，千萬不能害怕别人立功。

行賞吝色者沮

如果千裡馬沒關住，還是被他沖了出來，立了大功，按照公法，應該論功行賞才對。而在賞功的時候，君主好像看起來非常舍不得給的一臉表情。這會讓立了功的人，頓時感到灰心失望。也會讓看在眼裡的人，都感到失望。以後誰還有動力去立功呢？

先是害怕臣下立功，等立了功了，又舍不得行賞，完全不按照公法行事，這樣都會造成管理上的失敗。

韓信評價項羽，既用不任，行賞吝色，這兩條都中了。項羽雖然勇不可擋，但是他不懂得任用賢人。韓信說他是匹夫之勇。他雖然平時看起來對大家很關心，但是一到了論功行賞的時候，又不舍得分錢給立功的人。韓信說他是婦人之仁。

很多領導都會犯項羽的錯誤，不懂得任用有才能的人，這樣會留不住人才。立了功，又心疼錢不舍得行賞。立功的人，心裡心灰意冷，以後肯定不會再立功，甚至直接就跳槽了。

多許少與者怨

多許少與，這依然是以私法害公法。反之，少許多與，也是以私法害公法。立多少功勞，賞賜多少爵祿，這都是按照公法來度量裁決的。而不能根據人君的私法來随意性地定奪。

以公法行賞，功勞大，賞的多，功勞小，賞的少。臣下自己心裡都會有一杆秤，無論多少，都是按照白紙黑字的功法來定，這樣就不會有人抱怨不公。人之所以有怨，皆因為不公而已。不公的根源在哪裡呢？在于人君行私法，而悖公法。

人君行私法，尤其是許諾的太多，别人做到了，又不舍得賞賜，這樣必然會招緻臣下的抱怨。

既迎而拒者乖

平時我們生活中，經常會遇到别人說客氣話，說有空到我家吃飯去。這隻是一句客氣話而已，如果一旦有人不明就裡，真的跑過去做客了，估計主家的臉都能拉一尺長，覺得這個人怎麼這麼不懂事。真弄成這樣，大概以後就沒法繼續做朋友了。

很多君主對待賢能的人才，嘴上說的好，但是卻沒有實質性地委以重任。這會讓真正的人才背離自己。

劉邦第一次給韓信封官，隻是給了個治粟都尉，表面上覺得韓信是人才，實際上劉邦心裡對韓信并不以為然。結果韓信覺得懷才不遇，偷偷溜跑了。蕭何知道後，趕緊又把他追了回來。劉邦第二次，拜他為大将軍，韓信這才死心塌地地跟着劉邦做事。

韓信從項羽那裡溜跑了，是因為項羽對他既用不任。第二次從劉邦那裡偷偷溜走，是因為劉邦對他既迎而拒。

薄施厚望者不報

領導不依循公法施政，自己先想着鑽空子，存在僥幸心理，既不想給人合理的酬勞，又想讓人多幹活，多立功。那下屬也不傻，怎麼可能會拿一點錢，就給領導幹很多的活呢。

薄施厚望，在現代的領導和管理工作中，是很普遍的現象。很多人都想花最少的錢，讓員工做最多的事。而員工發現了自己的領導者是這樣的人，他們會怎麼回報自己的領導呢？他們會想着怎麼幹最少的活，拿更多的錢。

在管理中，如果連最起碼的公道公法和真誠都沒有了，上下之間，就變成了一種鬥智鬥勇的關系。都想多騙取對方更多的利益。這樣的組織，想有一番大作為和成就是很難的。因為員工不報之以功，大家都散漫廢職，企業的前程也就要荒廢了。

貴而忘賤者不久

在一個組織裡面，有的人貢獻大，有的人貢獻小。領導者如果隻看到貢獻大的人，把工作都放在這些重要的員工身上，而對其他貢獻小，重要性不是那麼高的人，就選擇忽略甚至無視他們，立了功也不獎賞他們。這樣的組織是很難長久的。

比如，打了勝仗，功勞最大的是将軍。而将軍之所以能打赢戰争，還不是因為有那麼多默默無聞的士兵在拼命嗎。如果隻賞功将軍，不賞功士兵。基層員工以後就會怠工，組織的根基就會動搖，這樣的組織，生命力就不會長久，以後很難再立功。

一個組織裡面，英雄重要，那些數量龐大的，默默無聞的基層員工，也同樣重要。他們才是一個組織的根基。

貴無常貴，賤無常賤。如果一次成功之後，就大封功臣，形成權力壟斷，後面高層的權貴會漸漸腐化堕落，而基層的有能力的人，又被上面腐化的權貴壓着無法上升，這樣就會導緻一個組織的退化，使其失去持續自新的能力。保持能上能下的階層流動，是一個社會中非常重要的事。一旦社會形成了資源固化，貴賤固化，這個社會離崩潰就不久了。

一個企業也是如此，前面的功臣躺在功勞簿上，為了守住自己的既得利益，為了不犯錯誤，他會變得謹慎保守，喪失進取心，甚至變得堕落腐化。而下面的有能力的人，又被他們壓着上不去。這樣的企業，就失去了發展的動力和空間。可持續經營的秘密在哪裡？能自新者才能永續前進，才能長久。固者必腐，腐者必亡。

念舊怨而棄新功者兇

員工以前犯過錯，領導以後就再也不用他了。這樣也是錯誤的做法。正确的做法，是對錯誤進行懲罰，糾正錯誤，改正錯誤。改造好之後，根據員工的才能，如果有發揮才能的機會，還是要繼續任用他的。

要不然，一個組織裡面，不管是誰犯了錯，領導者以自己的私志好惡，就以後再也不用了。那麼，不用多久，這個組織裡面，就再無可用之人了。

一犯錯誤，就被徹底棄用。員工就無法在工作中成長和進步。所有的人，能力都沒有機會提高，也都被棄用了，一個組織裡面，最後就到了無人可用的地步。巨大的人力被浪費和空轉，組織也在空轉，這樣必然會給組織帶來極大的危害。

員工犯錯誤不可怕，關鍵在于要有一套改造人，培養人的機制。

用人不正者殆

才能和崗位不相符，不匹配，不合适，不能知人善任，這是用人不正。

人君以道濟天下，萬物都由其來經營，天下百姓都由他來分派職務。如果人君能夠選賢任能，任用的都是合适的人，放在合适的位置上，則能坐享其成，坐收其福。

如果人君不具備這樣的能力，舉用的官員不足以勝任，人君隻能忙得焦頭爛額來收拾手下的官員們做出的敗事爛攤子。本來是官吏為人君效勞，到頭來卻成了人君在給官吏們的爛攤子疲于奔命，那麼多爛攤子，救也救不過來。可見，用人不正會導緻組織失敗。

是社會上缺乏賢能之士嗎？并不是。而是領導者不足以識别這樣的賢能之人，并把他們放在合适的職位上。而英明的領導者則相反，他知道什麼樣的職位，應該用什麼樣的人，一做就成，自己隻管坐享其成就行了。這便是用人得正。

強用人者不畜

人君如果不懂得知人善任之道，不知道什麼樣的人，适合做什麼樣的事，他就會毫無依據地亂用人。把不适合某些職位的人，強行安排在那個職位上，這便是強用人。就好比說螺帽和螺釘不配套，非要強行把不配套的螺釘安裝在螺帽上，根本安不上去，這就是不蓄。

強用人，是用人不正的必然産物。而強用人造成的後果，則是人和職位之間是不匹配不适當的。錯用強用人的結果是，職位和人兩不相宜，故為不畜。這樣的用人之法，不僅是對人才和物資本身的巨大浪費，更是對工作的巨大耽誤和損害。

為人擇官者亂

分守先于因任，是先有分守，然後才有因任。如果把這個順序倒過來，一切都亂套了。

對于管理者來說，應該是先設計好管理體系，和組織架構，以及崗位職責，再去根據任務，來選擇合适的人完成這樣的任務。需要建立一套完備健全的人力資源體系。

而如果因官設任，為人而擇官，這就全亂套了。這些基本原理，都是不可以違背的，順序也是不可以颠倒的。否則必然會導緻管理的失敗。

失其所強者弱

一個人不可能隻會做一件事，一種工作。人的身上，都會有多項才能。用人要用他最強的那項才能。這樣才能讓人才的能力發揮最大化。

孔子說要因材施教。用人也是如此，他可能身上同時兼具多項才能，用其強，則工作輸出就強，失其強則他的工作輸出就弱。

決策于不仁者險

路線錯了，知識越多越反動。這句話很形象地說明了，什麼是決策于不仁者險。能力再強，方法再完美，可是路線錯了，結果必然是失敗的。

我們現在的領導者，喜好注重方法，而忽略目的和動機。這樣即便方法正确和完美，能百分百地實現預期目标，獲得成功，但是因為目的動機對社會存在不良因素，對人不利也不友好，這種事情，即便方法再完美，也存在不可避免的失敗的風險。因為失敗的種子，從最開始就播下了。

莊子說：“道德已明，而仁義次之；仁義已明，而分守次之；分守已明，而形名次之；形名已明，而因任次之；因任已明，而原省次之；原省已明，而是非次之；是非已明，而賞罰次之。”

這段話把領導和管理的原理與流程，說得非常透徹。對照下這段話會發現，現實中很多人做的事颠三倒四，毫無章法，原理也錯，流程也錯。

道德，對應的是要為誰服務，并以此為出發點，确定使命、方向和路線。道德問題弄明白了，接着是仁義問題。仁義，對應的是如何才能有益于服務對象。仁義問題弄明白了，接下來是分守問題。分守，對應的是要建設一個怎樣的組織，并制定大政方針，來為服務對象謀福利。形名，是組織的制度建設，和組織内部具體的職務設計，定規定編定崗定責。法度編制和職務，都設計好了，然後再開始招聘，也就是因任。人招聘好了，開始對他們的工作進行考核，也就是原省，原是指基于崗位職責的工作目标和計劃，省是指考核員工有沒有完成計劃。考核完成後，看員工的工作，是表現良好，還是表現不佳，這是是非。對于表現優秀的員工，給予獎勵，對表現不佳的員工，給予再培訓、轉崗、處罰或者辭退。這是賞罰。

一個完整的組織運作流程就是這樣的。很多組織運作流程很亂的企業，可以對照這幾段話，做一下内部自檢和自我診斷。看看自己是哪個環節出了問題。

如果第一步就錯了，一個組織，為什麼人而服務的問題，服務對象就選錯了，後面的步驟做得再專業，結果都會是錯的。

可見，大到領導一個國家，小到領導一個家庭，成功的種子，是從第一步的道德，就播種下來了。現在所謂的管理學，最多隻能做到因任這一步。之前的大前提，都不懂也不在乎怎麼做。傷天害理，圖财害命，不仁不義的事，即便領導和管理水平再高，能力再強，結果也是要出問題的。

陰計外洩者敗

鬼谷子說：“聖人之道陰，愚人之道陽。”陰者不可見不可識，故不可以奇勝之。陽者可見可識，故可以奇勝之。故陰者制人，陽者制于人。

對于任何組織來說，保密工作都是生死攸關的大事。尤其是國家機關和軍政機關，更是如此。洩露軍情，在古代都是殺頭的死罪。可見保密工作有多麼的重要。在現代社會，信息和情報，商業機密，直接和商業利益挂鈎，提前拿到情報和機密的人，就可以兌換成利益，或者對競争對手進行有目的的攻擊。

不僅一個組織内部的情報，要對外部保密。在一個組織内部，不同的層級，也要逐層保密，對不同職務級别的部門，設置不同級别保密權限。

在連個體的人，都注重保護隐私的時代。如果一個組織，缺乏保密工作機制，甚至連保密工作的意識都沒有，這個組織未來肯定要在上面吃大虧。蒙受巨大的損失和失敗。

厚斂薄施者凋

經過前面一系列專業的組織行為管理，這個組織肯定能順利地完成目标，抵達成功，收獲很大的利益。成功了之後，利益分配也十分關鍵。如果利益分配不合理，一個組織很難實現可持續的成功。要想從勝利走向勝利，關鍵是在上一次勝利的時候，利益是怎麼分配的。

成功之前，大家可以一起艱苦奮鬥，共度難關。成功之後，如果領導者，把成功的果實大多數據為己有，給下面的人隻分一點點。以後大家都沒有動力再立功，組織的成就，就會越來越萎縮。這個組織也會從強大走向衰弱，從之前的成功走向衰敗。

所以，正确的做法，是奮鬥的階段，領導者要與下屬一起艱苦奮鬥。成功的時候，要與大家一起，共同分享勝利的果實，合理分配組織的利益。這樣才能激發大家的積極性，從成功走向更大的成功。組織才能越來越壯大。

戰士貧遊士富者衰

本節我們開始講，一個組織怎麼立軍功。一個組織之所以能夠持續擴張，持續壯大，根本上還是靠增值部門的擴張。管理部門和其他非增值部門，都要為增值部門做服務做支持。

遊士，這裡是指流動性比較大的管理部門人員。遊士并非都是周遊列國從事外交遊說工作的人。泛指到處找工作的職業管理人員，比如孟嘗君養士，養了一千多遊士，連雞鳴狗盜之徒都收留，還給予優厚的待遇。

戰士，是指能給組織帶來擴張的增值部門人員。能夠打勝仗，能夠立軍功，直接帶來産出，帶來增值效益。能使得組織的力量持續增長壯大。

這句經文，指出了許多組織中的幾個常見的原則性錯誤。

第一、組織在資源配置上，偏重于非增值部門，輕增值部門。待遇上，也是非增值部門人員比增值部門人員的工資高。種瓜得瓜，種豆得豆，把資源過多投入到非增值部門，會造成成本增加，和嚴重的浪費。而得不到支持的作戰部門，就很難進行有力的擴張，導緻業務增長乏力。

第二、為管理而管理，重管理，輕業務。導緻過度的管理，窒息業務的擴張。這樣會造成管理成本失控，和業務的萎縮。

第三、務虛而不務實，貴文而賤武。一線作戰的人，勞苦功高，待遇還不如在管理部門耍耍嘴皮子的人。并且，管理不再是支持部門，反而成了束縛。比如宋朝就是典型的貴文而賤武的國家組織。所以導緻宋朝整個朝代都非常衰弱，直至造成了國家的滅亡。反過來，唐朝則是貴武而賤文，直接導緻了藩鎮割據和安史之亂，也造成了國家的滅亡。

可見，文武之道，要張弛有度才行，不能厚此薄彼，重此輕彼。對應在企業中，管理和前線的業務部門，也要張弛有度，不能遊士富而戰士貧。這樣的話，企業的業務，肯定要下滑。

一個組織要持續地進行良性擴張，必須得有一套健康的軍功機制，獎勵增值部門。比如商鞅的耕戰政策，就是極好的案例，一切以結果為導向，一切以産出為導向，一切以立軍功為導向。

貨賂公行者昧

一個組織的管理出了問題，導緻作戰部門被窒息，無法再立軍功，喪失了組織自驅動的擴張機制。這時候，靠組織自身，很難實現組織持續的良性擴張。

出了這種問題，應該怎麼辦呢？如果是個明智的領導者，應該回到上一步，結果遊士富而戰士貧的體制問題。

如果他意識不到這個問題，他就會進一步犯錯。認為既然戰士們不立軍功，就自掏腰包激勵他們立功，或者僭越法度，給予私法激勵，來激勵增值部門去立功。

這樣做，非但沒有解決根本問題，還制造了新的問題——毀法。這種行為非常糊塗，是沒有理解和明白，公行要靠公法來推動，增值部門的功勞，業務的增值，組織的擴張，要靠公法來激勵。而不是靠僭越公法的私法來推動。

聞善忽略，記過不忘者暴

因為沒有公法來推動公行，激勵作戰部門的人員去立功。領導者以私法來做這件事，就會心疼錢。戰士們立了功，假裝看不見。戰士們犯了錯，能少獎勵點錢多罰點錢，就高興得好像自己立了功。

這樣的領導者，是伐人廢功的暴君，他的行為，也是熄滅組織立功機制的暴行。

所任不可信，所信不可任者濁

對于組織來說，怎麼培養和選拔幹部，是一個很重要的事。到底應該怎麼培養和選拔幹部呢？韓非子說，宰相必起于州部，猛将必發于卒伍。這句話講得非常透徹。

作戰部門，要去打仗，最關鍵的是指揮官，是将才，是團隊領袖。在一個健全的由公法推動軍功的體制中，将領是靠不斷地打勝仗一步步提拔上來的。能持續在組織不斷壯大不斷打勝仗的過程中，發現和選拔出來一大堆的幹部，這是極其重要的事。

而在一個缺乏公法立功機制的組織中，要去打仗，怎麼選将，這第一步就是困難。沒辦法，領導者隻能閉着眼睛瞎蒙，随便選一個人去做将領帶隊。然而，因為所選拔的人，不是通過軍功選拔出來的，他的能力并沒有得到實戰的檢驗，讓他帶隊去打仗，铩羽而歸是肯定的事。

所任者不可信，是說他選拔的幹部是沒有經過實戰曆練的人。所信者不可任，是說這樣的領導者，他認為有能力并選拔上來的幹部，一定不能勝任做幹部。這樣的領導者不僅是糊塗，而且已經是亂來了。

牧人以德者集，繩人以刑者散

一個領導有方的組織，總是從成功走向成功，大家立了軍功，領導者論功行賞，所有的人在這個組織裡面，都能找到自己的位置，都能實現自己的追求。這是牧人以德的組織。所謂的組織凝聚力，最核心最強大的，還是要靠不斷的成功和勝利來鞏固。

一個領導無方的組織，總是從失敗走向失敗，領導會覺得是下屬無能，才導緻接連不斷的失敗，于是頻繁地懲罰他們。大家跟着這樣的領導，呆在這樣的組織什麼也落不着，還總是失敗受罰，于是很快這個組織就散夥了。

小功不賞，則大功不立

能力小立小功，能力大立大功。能力是怎麼來的呢？大多數的人，能力都是後天鍛煉出來的。怎麼才能把一個人的能力鍛煉出來呢？在于獲得組織的肯定和激勵。受到組織的肯定之後，他自己也會增強自己的信心和雄心。來自組織的，來自他自己的，雙重的肯定和激勵就會讓一個人的能力變強，一步步勝任越來越重要的職位，從立小功，到立大功。

如果立了功不賞，一方面員工會認為組織不信任他，不肯定他。另一方面，他也覺得立功了也沒有提高待遇，也沒有賞功，立不立功一個樣，他就會放棄後面繼續立功。

好的領導栽培下屬，就是這樣像種一棵小樹苗一樣，一步步澆灌它，讓它長大。不斷地肯定激勵和賞識，就是最好的澆灌。員工也會茁壯成長。

糟糕的領導，則是不栽培不澆灌不做長遠的人才培養規劃。這樣的話，組織的人才梯隊就會斷檔。很多組織都在喊幹部年輕化，怎麼年輕化呢？就是在于栽培。栽培的關鍵，就是通過賞小功，激勵他去快速成長，在更重要的職位上立大功。

小怨不赦，則大怨必生

不斷的正面肯定和正面激勵，可以讓一個不是人才的人，變成人才，讓一個小才，變成大才。讓大才變成棟梁之才。立的功也會越來越大，組織的整體效益也會越來越好。

正向激勵，會讓組織的成員，變得越來越強大。

反過來，不斷的負面否定和負面打擊，則會讓一個人才變成庸才，讓一個庸才，變成廢物。在被否定和不斷的受打擊下，員工銳氣受挫，信心低落，能力退化，于是，從小的失誤和失敗，不斷地釀成大的失誤和失敗。即便是在不斷地被否定和被打擊的情況下，沒有信心崩潰，能力退化的人，他也會因為内心的怨氣，而和組織對抗，放大自己對組織的負面态度和否定态度。

負向打擊，會讓組織的成員，變得越來越弱小。

所以，優秀的領導，在于把小苗子栽培成大苗子，而不是因為他犯了錯誤就放棄他，把他拔掉扔掉。領導看下屬，要始終抱着栽培的心态去培養他們。他們犯了錯，也應該是就事論事，按律處罰。處罰完之後，切不可以私志生怨，并因此對其進行持續的否定和打擊。

很多家長教育孩子也是這樣，明明孩子已經知道錯了，也改正了錯誤。家長依然還是把幾年前的陳芝麻爛谷子，都拿出來說事，來說明孩子這也不好，那也不好，這也不行，那也不行，整天這麼哇啦哇啦的一番教育下來，孩子就會極其的憤怒，從而對家長産生了很大的怨恨。

歸根到底，要通過正向的激勵，讓員工立更大的功。要通過消除負面打擊，讓員工改過自新，從犯錯誤到重新立功。這樣正反兩方面的正向激勵，就會讓組織的産出越來越高。

賞不服人，罰不甘心者叛

大家立功越來越大，組織的效益也越來越好。這時候，利益分配要公平合理，立多大的功就要給多少的獎賞。功勞要和獎金成正比。不能貢獻大獎得少。

利益分配做得好，賞罰分明，後面會繼續立更大的功。否則，立了功不賞功，很多人就跳槽不幹了。甚至跑到競争對手那邊去做事。同樣，任何一個時期，有立功的人，就有犯錯誤的人。如果犯了錯誤，進行的處罰，比他所應該承擔的責任重，這樣他也會不服氣，也會選擇和組織離心離德，甚至背叛組織。這叫賞不服人，罰不甘心者叛。

賞罰不僅要分明，更要公正無偏。關鍵在于，要以公法賞功，按律論功行賞。避免以領導者的私人意志來支配賞罰。這樣就可以做到賞罰公正。

賞及無功，罰及無罪者酷

前面講的有功少賞，甚至有功不賞，或者小罪重罰，這是賞罰不公的一種，大家遇到這種情況，隻是會覺得心裡不服，一氣之下就選擇背叛。還有一種情況，也是賞罰不公。員工沒立功，領導卻對他進行賞功。員工無罪，領導卻對他進行罰過。這種領導者，可謂是暴虐殘酷到了極點。

一個組織裡面，如果領導者舍公法而行私惠，憑着自己的好惡，想獎賞誰就賞誰，不管他有沒有功，想罰誰就罰誰，不管他有沒有罪，他很快就會衆叛親離。自然後面也不會再有人聽命于他，并給組織立功。

《管子》雲：“夫舍公法而行私惠，則是利奸邪而長暴亂也。行私惠而賞無功，則是使民偷幸而望于上也；行私惠而赦有罪，則是使民輕上而易為非也。夫舍公法用私惠，明主不為也。故《明法》曰：‘不為惠于法之内。’”

聽讒而美，聞谏而仇者亡

讒言，是小人對領導的谄媚，是私對私，個人對個人的阿谀逢迎。為的是損公肥私的目的。如果領導者一意孤行，以私法代替公法，别人迎合他私人性的一面，他就會高興，認為這是對他好的人。

對他一己之私的這個人好，對組織就不利。而谏言則是君子出于公心，對組織的公利益所提出的谏言和計策。如果領導者聽到大家關心組織的公利益，就視同仇寇，說明他的私心和私法，和公道公法，已經到了水火不容的地步。作為組織心髒的領導，如果私心私法重到了這麼無可救藥的地步，說明公道公法已亡。公法亡，則組織必亡。對于一個國家，也同樣如此。

能有其有者安，貪人之有者殘

民富則國強，民貧則國殘。王者藏于民，霸者藏于大夫，殘國亡家藏于箧。箧指收刮民脂民膏積财貨珠玉的箱子。

國君領導國民，建設國家，功勞應該屬于人民，屬于全體勞動者。如果國君認為，國家建設的任何成就都是他的功勞，這就是貪天之功了。先有貪天之功，接着就會與民争利。這便是貪人之有。

國君的功勞有多大，應該享受什麼待遇，這應該是由公法來規定好的，百姓的納稅，納稅收入裡面歸國君支配的部分，這才是國君作為領導者，應該享有的報酬，也就是他的能有其有的那部分。

交完稅賦之後剩下來的部分，則是民之有。如果國君橫征暴斂，甚至通過掠奪手段把這一部分也貪為己有。這無異于是殺雞取卵，涸澤而漁，焚林而畋。等百姓被掠奪得一貧如洗了，那麼國君也就成了殘亡之主。