會銷老闆真經：員工憑什麼跟我幹了八年？

嚴業良：2000年開始從事保健品會議營銷；2003-2005年任夕陽美廣州地區總經理；2006年至今，任北京市東方佳康爾商貿有限責任公司總經理，以經營保健品和水家電産品為主。

　　接到采訪嚴總的任務後，我和嚴總電話約好了采訪時間和地點，做了簡單的準備後，就按時赴約了。

　　剛一進大廳，一個衣冠整潔，神态怡然自得，正悠閑地翹着二郎腿把弄手機的中年男士頓時吸引了我的眼球，定睛一看，似曾相識，當他擡頭一瞬間認出就是嚴總！我采訪過很多會銷公司的老總，在我的印象中他們往往身上都帶着不止一部手機，忙得不可開交，但眼下的嚴總好像不屬于這類人。寒暄一番後，我好奇地問他：“嚴總好清閑，工作不忙嗎？”“樓上正在開會，人很多，我覺得挺吵，所以想找個清靜的地方坐會兒，再說，上面也用不着我”他認真又風趣地回答道。在整個采訪過程中，他很健談，激情澎湃，時不時爆發出一陣爽朗的笑聲，猶如美妙小插曲，使得整個談話氛圍非常融洽。唯一顯得沉默的就是他的手機，一上午過去，仍然靜悄悄，反而旁邊助手的電話響不停。“我能像今天這樣清閑自得，關鍵感謝和我合作八年之久的員工團隊，公司一旦出現什麼事情，第一時間找他們，實在解決不了的再找我，但是我今天的行動足以證明他們不得不讓我信服！”這個能在會銷行業做得風生水起，同時又能遊刃有餘，泰然自得的傳奇人物就是北京佳康爾有限公司總經理——嚴業良！以下内容系根據嚴總講話内容整理，以第一人稱（“我”）講述。

領導力的核心是互相的信服和信任

　　這種信任，首先是對領導和下屬相互之間能力的信服，第二是相互之間人品的信任。

　　首先是我的下屬信服我管理公司和領導團隊的能力，信任我處世公平和誠實守信，尤其是利益方面。其次是我對他們也同樣的信任。

　　講信用是當領導最基本也是最重要的條件，說話算數才會有人敢跟着你幹。我公司有大部分員工跟着我幹好幾年了，5年以上的員工占80%。“财散人聚、财聚人散”。很多公司的優秀人才流失，首先是因為利益分配問題。

當初老闆和員工開會，公布出去的業績指标和獎勵政策，在員工超額完成後，老闆舍不得兌現當初的承諾，找種種借口，變相克扣、減少獎勵或者幹脆不給的都大有人在，但這種事情我沒幹過。有幾次獎勵政策我計算失誤，當初定錯了、定高了，一旦兌現公司将會出現虧損；但隻要員工完成了，我就說到做到。員工犯錯誤要受到處罰，領導犯錯誤也要肯于承擔責任、付出代價。工資、獎金從不拖欠，能提前就提前。我也打過工，員工跟着你幹就是掙錢來的，按時按點把員工應得的錢發下去，他心裡就不嘀咕，不惦記，一心一意幹工作。不管利益是大是小，隻要老闆能一直守承諾，對于員工來說就是他們生活最大的保障。工作沒有後顧之憂，才能放手大幹，才容易出成績。

提供有競争力的薪水，也是團隊穩定的重要條件。一個好的企業，給員工在物質和文化上的收獲是雙重的，無論是我一線還是二線的員工，在我公司待遇相對來說比同行業稍微高一些，這樣員工就有一定的成就感和歸屬感，就會珍惜這份工作，不會輕易跳槽，團隊人員就會相對穩定。

我信任我的下屬，是因為他們在銷售和管理方面都很有方法，管理團隊和駕馭顧客能力非常強，很多事情他們都能自己搞定。

我們的員工的市場拓展能力是非常驚人的，有時候我自己都覺得不可思議。比方說，前幾年納豆産品賣得很火爆，而我們公司員工駐紮的小區，就是納豆産品研發中心，我們賣的納豆産品就是他們那裡生産的，很多客戶的子女都在那上班，有一個客戶的兒女還是鑽研納豆的工程師。但是顧客沒有讓子女、親屬從研發中心按内部價買（那樣能便宜不少），卻都是按照零售價，從我們員工手裡買的。搞得納豆中心的領導和我聊天的時候都說：“你們員工可真是挺神的啊，我老父親從你們那裡買了一萬多塊錢的納豆，我回家一看我說你跟我說我給你買呀，可是人家都買完了，你們服務又好，我讓他退了我老父親又不好意思，你們怎麼連窩邊草都吃啊？！”

企業誠信文化的打造從招聘選人開始

　　首先、在招聘上，領導者必須要有敏銳和獨特的眼光，不同的崗位不同的審核标準，誠信是選人的首要條件。例如：招會計，必須要求做事細緻認真，嚴肅踏實，責任心強，說話處事嚴謹謹慎，重要的一點得誠實。如果讓他去采購某件東西，花了150元，也許上次别人隻花了100就買回來了，說明買貴了。買貴了沒關系，下次再買就不會再買貴了。但如果買東西隻花了100元，你回來報101元，那就是和領導撒謊，占公司便宜，是我絕對不能包容的。人可以犯錯誤，但不能說謊。這是做會計、也是做人最起碼原則；

　　其次、要“以崗取人”，也就是不同崗位，不同的要求。例如招聘會務，這個崗位經常與人打交道，就要求交際、溝通能力、協調能力很突出，具有較強的靈活性；如果招聘物管，就需要應聘者工作務必要踏實，能吃苦等等。

　　第三、對于優秀人才，要敢于破格使用，放權力、給待遇。領導有了好的下屬，下屬有了好的領導，就會形成合力，領導和下屬都能最大限度地施展自己的才華。針對不同性格和能力的員工要對症下藥，投其所好，各司其職，這樣就好似如虎添翼，不想成功都難！
第四、及時為員工樹立榜樣。作為領導者，最看重的不是員工個人的業績，而是用他們樹立榜樣帶動效應。隻要榜樣做得好（銷售好，顧客駕馭能力好，服務态度好，顧客沒有投訴），自然給别人一種無形的感染力。榜樣的力量是無窮的，榜樣嗷嗷叫，中間分子就會上進，落後分子就會追趕，就不擔心團隊不出業績。

第五、合理的年齡結構可以讓執行力翻倍。我公司員工有個特點，就是年齡都在40歲左右，年齡較大，所以處事較穩，辦事我放心。如果讓一個80後的新員工給他同樣的設備讓他去建立服務站，他可能會招來城管；遇到顧客退貨自己沒經驗搞不定；工商部門突然上門檢查因為膽小可能就吓懵了，然後老闆的電話響不停，事事都需要老闆去親自處理，那就等于孤軍奮戰，何來效益？但是年齡大的做事就很有經驗，很有分寸，自己經驗豐富，懂得如何做服務，如何積累人脈，對待新老顧客一視同仁，做事有原則。所以事情要想做順，做得成功這與員工本身有很大的關系。

民主才能激發下屬的幹勁

　　我開會從來不搞一言堂，有問題提出來讓大家讨論怎麼做最好，相信大家的能力，經過充分研究，一旦形成決議，就遵照執行。流程化的工作方式，是保證最低工作成果的規則，是下屬應該執行的。對于我來說，我的工作是如何在流程化的基礎上做得更好，讓流程更合理。相對來說就比較靈活，我經常會從各種角度來研究如何能夠創新求變，一旦有了好點子就找下屬讨論。例如有一次晚上十一點我突發奇想，腦子裡想出一個好主意，我馬上會給下屬打電話商量，如果大家意見一緻，當場拍闆，第二天就執行。

　　我不喜歡獨斷專行，我喜歡有事先商讨再決定。比如我經常會和下屬商量“你們覺得這款産品行嗎？這個模式怎麼樣？咱們整個流程有什麼地方需要修改或調整？”等問題，甚至有些不是至關重要的問題，還會讓下屬組織老員工參與和商量，實在解決不了的事情再找我。我不喜歡公司什麼事都需要由我來解決，我希望每個員工都有獨立的判斷能力。如果什麼事都是領導說了算，員工根本就得不到成長，幹部能力沒有提高的機會，公司也就沒什麼發展。

　　一個人的腦子永遠替不了十個人，每個人都具有自己的長處，大家在一起相互碰撞，相互激發，才能摩擦出共鳴的火花，形成的觀點，它的認可度和執行力度才會更強。因為是自己參與做出的決策，員工在執行過程中更加認真，有了成果，更有成就感，更有事業心。

　　多給員工施展拳腳的空間，就能給自己帶來雙倍的收獲，所以一個企業、一個老闆要想有一個穩定的團隊，首先敢于賦以員工權利，這樣員工的公關能力、遇突發情況應變能力、操控局面的能力才會得到最大發揮。

　　我管理的風格就是直接告訴員工我做事的想法和原則，把決定權交給員工，讓員工在不違背原則的基礎上靈活掌握。比如：顧客買的産品有問題盡量滿足顧客的要求，顧客利益第一，公司利益第二，這樣員工就懂得如何掌握、拿捏有度。短期來看，公司利益受損，長期來看，顧客和員工就會形成一種印象：“這家公司的人好說話、不計較、不讓個人吃虧，領導做人厚道、辦事痛快”，就願意在公司工作和消費，給公司帶來的口碑和長期利益遠遠超過短期損失。

　　有時候在外人眼裡看來我很潇灑，一方面是因為我性格比較随便，更重要是因為我背後有一支百戰不倒的精銳團隊，事情交給他們我不用操心。說實話他們真的很辛苦，跟着我金戈鐵馬奮戰這些年，有這些好兄弟好姐們相信我、跟着我幹，是我的福分，我感謝他們，絕不虧待他們，讓他們也生活更好、賺錢更多，這是我的責任。

我願意做個“垃圾桶”和“出氣筒”

　　我經常囑咐下屬，遇到顧客對自己發火，千萬不要對顧客發火，事情解決後向我發，有什麼委屈向我說。“牢騷抱怨往上走，笑臉贊美向下行”。如果你們氣急敗壞，惱羞成怒會直接影響整個公司的形象，如果是幹部就更要注意。有的員工有時候開玩笑地說我，“嚴總就是個垃圾桶和出氣筒”。我說這是我的責任，領導必須能夠接受下屬的牢騷和抱怨，你們才能接受員工和顧客的牢騷和抱怨。好多員工跟着我這麼多年，在處理問題上我們很少有真正的紛争，所有的沖突和矛盾都在内部消化掉了，從未出現惡性問題。

領導者的格局決定團隊的規模和氛圍

　　一個老闆成功與否，首先與他自身的掌控能力、駕馭能力密不可分。如果駕馭能力不強，就算幾百人的大團隊，慢慢人也會越來越少；一個經理或區域總監一旦辭職、帶走一大片員工和顧客，并不是說員工不好招或者不好留，關鍵在于當老闆的駕馭能力不到位。有的企業規模永遠都在一二十人，做不大，即使做大了員工仍然會離開。因為老闆的思維格局決定了他的駕馭能力，格局小的老闆思維隻局限于小範圍的掌控，放不開。有能力的員工看不到自己成長的空間和希望，就會選擇離開。

　　其次、老闆的價值觀和處世風格、行為習慣直接決定員工的價值觀和處世風格、行為習慣。中小企業的文化就是老闆的文化。老闆講信用、守承諾，給員工和顧客許下的承諾都能逐一兌現，那麼員工在客戶面前就能胸有成竹，敢于、勇于承擔責任。我們公司很多員工在遇到突發情況，敢現場拍闆的原因就在于此。員工的霸氣和勇氣主要來源于領導，隻有領導放話了，員工才幹放開手腳去施展自己。

　　第三、作為領導不能太浮躁，更不能急功近利，保持公司産品、營銷模式、管理模式、組織機構的相對穩定，團隊人心就會穩定，下屬跟着我覺得踏實，相互配合就有默契，及時賺錢慢一點，但是沒有大起大落的風險。目前我手下跟着我幹了整整八年的，大約有四十個人。應該說他們跟我幹不僅僅是為了利益，哪兒都可以賺錢，犯不着死死堅守這一個崗位，他們重在跟随的還是老闆這個人，事在人為，人跟對了，事自然就能做對。現在很多公司的老闆恨不得把天下的錢都賺進了，滿眼都是新的賺錢機會，老闆自己覺得很有才、很威風，今天換産品、明天換模式，後天聘能人，大後天組織機構、薪酬體系大調整……，一年變好幾回，把幹部、員工和顧客都變暈了，根本就看不到未來，也沒法有長遠打算，好好的公司，讓老闆搞得烏煙瘴氣，不垮掉才怪。那些說員工素質差的老闆，往往自己素質也不怎麼地。

我和員工的感情是親情

　　我2000年剛進夕陽美的時候，目的就為生存，對這行不是很感興趣。後來公司不斷地提拔我，從經理到總監再到老闆。現在有員工直接對我說道：“别人都說在夕陽美退休，我等着在夕陽美離休”。實際上我還想涉足其他行業，所以我時常對員工說，假如以後有更好的行業，轉行時把大家一起帶上，按道理我不應該對員工講，但我一直講，如果有比現在更好的機會，我一定會帶着他們。不過我曾經幾次看朋友開飯店、開廠子、開會館... ...，說實話，和做會銷相比，感覺賺錢太累，利潤率太低。所以說歸說，看來這輩子想要找個比會銷好的行業帶着大家去幹，還真不容易，也許到我退休還在幹會銷也說不定。

　　我公司員工基本上都是中年人，差不多四五十歲，有的老員工直接對我說：“嚴總，咱們不是什麼國營單位，沒有什麼老年福利，以後你考慮買房的時候叫上大家一起，買在一塊，這樣大家相互都能照應，你公司一天不倒閉我就一直跟着你，如果倒閉了我也跟着你，咱們東山再起。”

　　俗話說“日久生情”，公司其實也是這樣，一群同事一起幹了八年了，人一輩子有幾個八年？公司就像我親手組織起來的大家庭，大部分員工都比我年齡大，但他們一直把我當成長者，當成一個大家庭的依靠。員工說的話很真誠，我很感動，今後不論做什麼，反正就是我們這群人了，不抛棄，不放棄。

　　領導與員工之間溝通，要講究方法，适當委婉一些。有時候很有意思，我說話委婉，員工就感覺我說話很圓滑，我在誇獎這個員工的同時，旁邊的員工會感覺我好像在批評他，是在叮囑他什麼，告誡他什麼，也算是歪打正着吧，因為大家都很在意領導說的話，所以領導說話就更要謹慎。我從來沒有當着員工的面直接批評過他們，我覺得引導比命令效果好，寬容比苛刻好。無論對員工，對朋友，對家人都應該這樣，得饒人處且饒人，大家對您的敬仰和尊重，都需要靠實際行動獲得，并不是口若懸河，誇誇其談就能辦到。自2006年起公司穩定，公司組織機構和相關負責人都到位而且很穩定，日常工作的規則都很清晰，事事有人管，人人有事做，一切步入正軌之後具體工作我就很少直接過問了。所以需要我思考的東西反而少了，主要集中在怎樣提高公司平台的經營水平上，比較專注。過于宏偉的戰略規劃不适合我們這樣的企業，所以我想一件事就會做一件事，這樣覺得心裡踏實。

領導不好事，員工就不會整事

　　現在做會銷，企業之間、客戶之間、員工之間明争暗鬥，勾心鬥角，辦公室裡經常彌漫着一層烏雲。出現這樣的問題，我個人認為問題出在老闆身上。有些老闆就喜歡玩權術，搞“分而治之”；還有的領導層就分幫分派，員工站錯隊就會被整；相互之間不講對錯，隻講立場。

　　不過我們公司沒有這些事，我們公司氣氛融洽，員工團結互助。早先幾年曾經有過幾個喜歡挑弄是非的人，不過我不喜歡，員工也不喜歡，他們走了以後，公司到現在一直比較和諧。我覺得領導不好事，員工就不會整事，領導的價值取向對員工起決定作用。公司發展要想形成良好的循環鍊條，就應該互幫互助，時間長了形成一種習慣，覺得幫助别人是應該的。曾經有一次公司聚會，有位員工談有的公司員工搶顧客都快出人命了，感覺在我們公司簡直不可思議。我們公司的工作環境和氛圍一直很輕松，一線員工之間基本上也沒有顧客之間的争奪戰。銷售會上，假如今天甲員工自己有兩個顧客參會，乙員工剛好也有顧客但因有事來不了就委托甲員工照看。這時往往甲員工甯可自己的顧客不帶，都一定把乙員工的顧客帶好，一線員工之間經常相互幫忙帶顧客。當時我聽完之後突然意識到，目前這種現象在整個北京應該百裡挑一吧！看起來，當公司的文化氛圍一旦形成，就具有“自動化”規範的作用，簡直就是“無為而治”了。

公司正規化、職業化要适合自己公司的特點

　　公司正規化、員工職業化是每個公司的夢想。我們公司剛開始的時候大家也是每天按照正常模式上班，西裝革履，三天兩頭培訓，每天東奔西跑，一年下來員工筋疲力盡，銷售業績頻頻下降。後來慢慢的團隊穩定了，大家相處時間長了，取消了那些表面的形式，做事随和自然，效率反而更高。我現在的要求就是隻要顧客滿意，員工滿意，你具體怎麼操作，我都沒意見。

　　我不贊成一些學财務出身的老闆成本控制過度的做法。做什麼都要先算算盈虧，算的是眼前的小賬，隻會讓公司急功近利，員工和顧客都覺得老闆算的太精，賺不到錢、得不到好處，就都會流失，這樣的老闆大有人在。我們常年在店裡免費體驗的顧客，在開銷售會的時候一樣上會，雖然成本高，但是我堅持讓他們上會，隻要顧客滿意就行。實際上讓他們上了會，就會更深入的了解公司、了解産品；而且新顧客很信任他們的話，有時候員工的十句話，也比不上老顧客的一句話，就容易促成新顧客購買；他們在會上聽到的話，回家後會有意無意給别人宣傳。比如同一個小區，樓上客戶買了樓下客戶沒買，但是沒買的客戶會和别人說樓上××買了這個産品什麼什麼病都治好了，這也是免費的廣告。

給同行老闆的建議

　　做老闆不要太貪心，錢不是一下子就賺來的。經營公司做好兩個方面就一定賺錢，隻是水平高的人賺得多一些，快一些；水平差的人賺的慢一些，少一些而已，但是一定不會賠錢。

　　第一個方面就是多做對的事情。例如上面說的産品好（有正規文号、質量過硬、效果明顯）、經營規範（證照資質齊全，照章納稅）、良好的地政關系、說話算數、公司組織機構健全、營銷模式适合公司情況，利益分配制度合理、公司氛圍和諧、員工團結一緻，老闆經常學習、廣交益友等等；這些方面都能讓公司快賺、多賺；

　　第二個方面就是少犯錯誤。例如：産品質量問題、員工搶單、公司派系争端、惡意挑動同行競争、公司資質不全、偷稅漏稅、顧客投訴、員工舉報、家族争權、公司裡親戚太多等等。這些方面不觸犯就能讓公司少損失、不損失。

　　做到上面兩個方面，就能保證公司做得久、做得穩。商場講的是“剩”者為王，一時賺錢不算能耐，賺的長遠才是本事。