我們在職場上經常能看到技術型領導,他們說的話有一些依據,但不過是刻舟求劍。同時還有一些管理者根本不懂現代員工的需求和以前很不相同,員工工作的價值取向也和以前很不一樣,但是許多管理者就不明這一點,結果在管理過程中盲目自大,這樣一來不僅會拉開他和員工的距離,還會降低員工工作的質量。因此,管理者要想帶好自己的團隊一定要多問自己幾個關鍵性問題:我是誰?我能做什麼?真實的情況是怎樣的?誰是解決問題的等等,如果弄不明白,建議還是别做管理了,因為你不适合。
【1】 我是誰
我是誰的問題包括了很多方面:一個人的背景、人際交往、知識構成、工作能力等。如果管理者不清楚自身的這些方面,還自我膨脹,那與員工溝通時就很容易輕視員工,從而使員工産生抵觸情緒,最終不能很好地解決問題。 除此之外,管理者還要經常問自己,過去我是誰?現在我又是誰?如果沉浸在過去的輝煌裡,很容易盲目自大,進而與員工溝通時語言輕慢,導緻員工無法接受。 總之,管理者與員工溝通的首要前提就是認清自己,這樣才能客觀地審視員工,進而溝通良好。
【2】 我能做什麼
有些管理者覺得自己什麼都可以做,可實際上并沒有如此全面的人。就算有,一個人也不可能有那麼多精力,所以一個團隊内部才會出現設計部、研發部、人事部、銷售部、後勤部等部門。管理者最需要做的,就是讓這些部門協調互補,而不是代替某一部門的主管督促員工。
【3】 真實的情況是怎樣的
大多管理者通常隻知道錯誤的外在表現,并不知道内在本質。就像吳總說他4天就能改好那些效果圖,可是他并沒有真正看過那些效果圖,也不知道客戶要求的标準有多高,這樣給員工指派任務是行不通的。
【4】 誰是解決問題的較好人選
當下許多管理者都提出了“專業化”這個概念,就是解決同樣的問題要尋找較好的人選。 在公司管理中,有些管理者有問題不找較好人選。例如,有些産品不暢銷的問題是出現在産品質量上,但管理者不找生産人員,卻對銷售人員大發雷霆。 解決問題的目标沒鎖定準确,就妄下評判,這樣很容易盲目自大。除此之外,這樣的評判還會讓員工負氣,從此對管理者避而遠之。
【5】誰能起到輔助作用
有些問題靠個人能力解決耗時巨長,所以管理者不要因此輕視員工,要找到那些善于協作的成員,讓他們幫助這名員工去解決問題。這樣不僅可以提高工作效率,還可以提高團隊的凝聚力。
管理者想通以上問題後,就會降低自己說話、帶人時的姿态,可是,這并不能保證溝通的良好效果。為此還要采取多商量、少批評的談話方式。
有話要說...