簡述小批量 多品種 短交期 變化多的生産方式
一 、接單生産方式下的企業困境與管理瓶頸
二 、小批量多品種的柔性生産方法
三 、實際案例解析
1
接單生産方式下的企業困境與管理瓶頸
01
接單生産方式下的企業困境
銷售無預測，隻等客戶要，淡旺無平衡。
訂單品種多，數量相對少，交期速度快。
插單經常事，計劃總被攪，變化成計劃。
物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高。
流程不改進，制程距離遙，生産周期長。
換模時間久，能效浪費掉，瓶頸現象多。
班組基礎差，員工士氣消，主管方法錯。
任務吃不了，能力吃不飽，生産不均衡。
溝通不到位，協調不周到，信息不共享。
現在絕大多數中小型民族企業都面臨以上困境。在市場經濟時代，買方市場主導大方向，企業依據銷售訂單安排生産，銷售訂單傳遞給工廠的需求多為品種多，數量少，交期短。企業要想求生存，如何選擇合理的生産方式滿足市場需求，如何最大程度降低成本，提高效率，利潤最大化成為必須的課題。在大趨勢的影響下，很多企業通過各種方法試圖靠近工業4.0，但試行結果都不盡入人意。
02
接單生産方式下的管理瓶頸
接單生産方式下的企業主要面臨：物料計劃和生産計劃無法滿足訂單需求；承諾的客戶交期無法确保交期内準時交貨；客戶要求的訂單交期和企業承諾的訂單交期之間有縫隙。
（1）生産計劃和物料計劃管理不到位
任何一家企業的交貨及時性挑戰的源頭都是市場預測不準确。在買方市場時代，企業内部為了多簽訂單，簽大訂單，前端的銷售拼盡全力簽單，簽單，再簽單，所以造成沒有預測或者預測就是銷售員給的數字。客戶的需求才是硬道理，企業内部管理問題需要企業在發展過程中，不斷改善調整适應市場的需求。
在大環境的造就下，企業的計劃面臨很多的挑戰：
A. 生産無計劃或物料計劃跟不上節奏，導緻經常性的停工待料；
B. 物料來了，生産就加班加點趕交期，人為的縮短交期；物料短缺，生産就停工，造成生産經常饑一頓飽一頓；
C. 物料無計劃或者管控不到位，原材料不配套或者交貨時間不到位，該來的不來，不該來的來了一大堆，造成庫存一大堆，生産自然不順暢；
D. 生産計劃隻起到形式上的作用，生産計劃與實際生産脫節，生産計劃根本起不到作用；
E. 産能分析不準，生産計劃的機動性不強，變更頻繁，緊急訂單一多，生産計劃的執行就成了泡影；
F. 計劃，生産與物料進度的協調性不強，影響交貨期，降低公司聲譽；
G. 生産經常紊亂，品質失控，造成經常性的返工，影響生産計劃的執行，造成惡性循環。
（2）交貨延誤原因分析
A. 訂單方面： 緊急加單，交期過短，訂單變更；
B. 技術設計方面：資料太慢，資料錯誤，設計變更；
C. 物料方面：原材料交期過長，原材料不足，原材料來料不配套，原材料來料不良；
D. 設備工具方面：設備工具不足，設備工具損壞，設備工具遺失；
E. 物料使用方面：用料錯誤，用料遺漏，緊急物料采購；
F. 管理制度方面：計劃不當，人員不足，效率低下。
（3）各部門之間協調不到位給作業管理帶來困難
A. 銷售部門
銷售計劃頻繁變更；計劃外任務太多；訂單執行過程中變更産品的要求；無銷售預測或者銷售預測準确率太低嚴重影響生産計劃的制定和落實；訂單要求的交貨周期短于産品的生産周期；銷售部直接對現場工作人員傳遞指令導緻現場管理混亂。
B. 采購部門
物料供應延誤；物料庫存不均衡給生産帶來很大的困擾; 物料不符合要求導緻生産換線或者停工待料。
C. 技術部門
因技術相關文件延誤，導緻生産安排延誤；設計頻繁變更，給生産造成很大困難；設計中使用的特殊材料過多，加工方法複雜，導緻生産無法順利進行；設計不完整，導緻生産所需物料欠缺，無法順利進行；未經認任何試制直接投入生産。
D. 生産部門
計劃安排延誤；計劃内容和實際生産能力嚴重不符；計劃考慮不周導緻工序之間的不平衡與不銜接現象嚴重存在；信息反饋機制不完善，相關管理部門無法了解現場情況；車間布局不合理；管理人員和執行部門溝通渠道不健全；管理人員的管理不到位，導緻執行人員很多困擾。
以上的管理瓶頸，大多數民族企業都或多或少的存在。 在大環境的造就下，大多數企業意識到改變的時機已到，如何改變成為企業的難題。
2
小批量多品種的柔性生産方法
對于企業面臨的困境和管理瓶頸，企業可以采用柔性生産方法，在一定程度上緩解困境和瓶頸。柔性生産的五大要素詳述。
01
明确産銷統一目标
02
如何實現快速交貨
緊急訂單問題分析，生産同步化，一個流生産/拉動式生産/單元生産。
（1）緊急訂單問題分析
對于中小企業來說，緊急訂單不可避免。一旦接收緊急訂單，生産計劃順序不得不調整，但是治标不治本。壓縮生産和采購周期才是首選的改善方向，以求在制品損失降到最低。生産現場所需周轉庫存量越少，在制品越少，生産周期越短，凍結期越短，緊急訂單造成的影響就越小。已經發出物料的計劃一般不允許變更，未發出物料的計劃可以變更，實際企業是接到緊急訂單就安排生産導緻生産混亂惡性循環。
（2）壓縮生産周期
壓縮生産周期的方法有：生産同步化，一個流生産，拉動式生産，單元生産。
生産同步化，一個流生産，拉動式生産，單元生産式是精益生産方式。具體的落地操作需要專業的精益老師結合方法論，現場情況和實際經驗。
（3）瓶頸驅動式生産計劃
A. 根據産能規劃确認瓶頸
制定預排生産計劃，實現計劃管理方式的轉變：由救火式生産計劃轉變為面向未來的管理。
預排産計劃越早，預留給各部門的準備時間就越長。
依據預排産計劃，确認未來産品的生産瓶頸，重點關注瓶頸工序
① 預排産計劃實施前（一定時期内，依據企業的自行制定原則）評估物料是否到齊和生産可行性。
② 預排産計劃并非正式生産計劃。正式生産計劃需要在正式生産前的2~3天最終确定。
B. 以瓶頸為基點，制定生産計劃與物料計劃
① 産品各工序流通生産後，瓶頸工序的産能即為産品的生産節拍。
② 依據訂單交期和瓶頸工序産能，制定生産計劃，确保上線後各工序連貫生産。
③ 以生産計劃為依據倒推物料計劃，一般提前到了（到料時間依據企業的自行制定原則），以備計劃調整。正式生産時，依據瓶頸工序需求，控制物料進線，避免瓶頸前工序在制品過多。
④ PMC有效控制生産現場：不可過早下達訂單，避免車間自行調整生産計劃，确保生産計劃的執行力。
⑤ 生産所需物料不可越過PMC直接找到采購，避免計劃失控。
⑥ 多種配件組裝的産品，做到各配件同步生産，物料齊套後再安排生産，一般以最晚配件所需物料到貨時間為生産起點，避免物料不齊套造成産線頻繁換線。
C. 進度控制：事前控制+事中控制+事後控制
① 事前控制
訂單評審：産品工藝，BOM評審，訂單物料評審，訂單交期評審等。
産能規劃：通過預排産确認未來生産瓶頸，制定預防措施為未來做準備。
物料齊套：物料正式投産前（依據企業自行制定的原則）确認物料的準确，到位時間，保證生産所需物料齊套。
② 事中控制
發料控制：控制物料發放順序和數量，确保物料發放和生産計劃一緻，避免産線調整生産計劃。
生産進度監測：重點關注瓶頸工序産能，确保各部門圍繞PMC計劃展開實施。
異常處理：依據異常處理的優先級别順序，确保生産計劃的順利進行。
③ 事後控制
生産進度異常記錄：用來向銷售及各部門講明原因，以便銷售部門與客戶溝通完整交期。
制定異常對策：針對異常制定短期計劃和長期改善計劃，并且需要後續跟催。
生産效率評估：定期評估生産效率，分析原因并提出改善措施。
事情控制的目的是确保計劃的執行性，事中控制的目的是确保生産計劃，和實際一緻，事後控制的目的是減少計劃與實際的偏差。
（4）生産計劃流程改善
A. 采購流程分析
采購部門的大難題：1.大部分物料都很緊急，搞不清楚到底那個是真正緊急的物料。2. 部分訂單物料需求量少，供應商不配合交貨。
改善對策：
1. PMC隻發放物料齊套或短時間内一定齊套的物料。PMC每天發放一次工單，倉庫按照工單每次隻發放一天的使用量。确保計劃的執行力。
2. PMC依據生産計劃制定物料需求計劃。PMC在制定物料需求計劃時要充分考慮采購周期，并且确定到貨優先級。對于不能到貨的物料，采購要及時回複PMC，以便調整生産計劃。
3. 對于配件較多的産品，PMC依據采購回複日期制定物料齊套時間評估表，以确定合适的投産時間。
4. 采購部門定期考察物料供應商，選擇穩定的供應商，确保物料供應的的及時性。
5. 依據預測和策略，在供應商處存放适當的原材料，以緩沖原材料需求。
B. 生産計劃流程分析
1. 明确PMC崗位職責，PC 與MC協同作戰。PC主要負責生産計劃的制定和生産計劃的進度。 MC主要負責物料計劃，物料請購，物料調度，物料控制。
2. 産能限制。生産計劃釋放工單時需要有效控制物料發放，生産計劃執行力度，嚴格按照生産計劃完成生産。
3. MC制定物料需求計劃。MC依據主生産計劃，物料需求計劃，物料清單，庫存控制，采購訂單，生産工單等信息的綜合體編制物料需求計劃。
4. 接單評審流程。制定緊急插單流程。所有的訂單的交期需要承諾給銷售部門：按照先入先出常規交期和緊急訂單造成交期變更的交期。
3
實際案例解析
案例背景：
部分物料的供應完全不能滿足需求，産品結構複雜，急單短單較多，訂單不規律，銷售預測能力不足，企業規模中等，瓶頸産能負荷大，生産方式相對落後。
利用上述的案例具體改善為：
（1）采購，計劃跨部門協同作戰。MC提供物料需求計劃表時需詳細包括物料的細化信息，同時評定物料的優先級别；任何關于物料的異常，采購需要及時反饋給計劃。
（2）計劃内部協同作戰。訂單評審員依據訂單的順序及時評審并及時傳遞給下一個階段人員，縮短評審時間，提高評審效率。主計劃的制定需要物料計劃，生産計劃，生産執行人員一起參加，減少計劃調整的工作量。
（3）引入預排産計劃。提前預測未來生産瓶頸和産能負荷，并且提前采取措施。由救火式管理轉向未來的管理。
（4）依據瓶頸工序産能确定合理的訂單生産時間及合理的生産批量，局部拉動式生産，同步化生産，減少車間在制品，縮短生産周期。精益生産方式提高進度控制效率和計劃排産準确性。
在整個改善過程中，精益管理流程的培訓，建立健全的管理體系，引入精益管理工具和方法，推薦量化指标的智能化操作。
供稿：昝曉冬
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