積分制管理——激發員工“正能量”

積分制管理就是公司按照自身的實際情況，制定相應的規章制度，并明确員工遵規守紀等行為，在達到什麼程度後，可以獲得一定的分數，累積計算，在積分達到一定分值時，可以獲得相應的獎勵。

同時還規定，員工的一些行為達到何種程度時，可以獲得獎券，具體如何獎勵等等。此外，明确此項制度實行後，到達規定的時間，召開歡樂大會，公司對員工先前所獲取的獎券和積分達到規定分值而獲得的獎勵予以兌現，目的是弘揚正能量，激勵先進，帶動落後。

積分制管理實施中的問題

有些企業實施此項管理制度後，其效果并不理想，問題的發生點主要如下：

▼最高層管理态度的改變，導緻積分制管理的進程“虎頭蛇尾”。

這一問題的根源，主要是企業的最高管理者不夠重視此事。一開始，企業的最高管理者在經過企業管理咨詢部門的培訓後，感覺這項制度的實施，對企業的管理十分有利，又十分适合企業，頓時“興趣”大起，馬上策劃在公司内部實行這項管理活動的事宜，做相關的準備活動，并廣泛地進行宣傳，啟動“積分制管理起航大會”，以表明這一活動正式開始。但在接下來的進程中，随着時間的推移，管理者對該活動越來越“冷淡”，直到後來變得“悄無聲息”。總之，由于最高管理者後來的不予過問和關注，這件事最後就沒有了結果。

▼員工不積極參與。

一是最高管理層制定的積分制管理制度不合理。

例如，管理者在當初确立實施的細則時，将自己的個人看法過多地添加進去，更沒有将意見稿發到底層，讓所有員工加以讨論，聽取員工們的意見。

按照這樣形成的制度來進行積分制管理，很難代表企業多數員工的真實意思，員工不願參與，也就不足為奇了。

二是，規章制度表述模糊。

例如，對于表現優秀員工的獎勵，制度條例表述模糊，結果是，員工本應該受到重獎的行為，最終的獎勵卻變為“空頭支票”，嚴重地挫傷了員工參與積分制管理的積極性。到最後，他們幹脆就不再參與了。

三是積分制管理制度合理，但在執行過程中沒有真正按制度來執行。

管理者有時戴着“有色眼鏡”，對于同樣的先進行為，由于獎勵對象不同，其獎勵的程度卻不一樣，有很濃厚的個人色彩，摻雜着個人的主觀意思。這樣一來，就很難保證制度的公正和公平，久而久之會嚴重挫傷那些受到不公正待遇員工的積極性，最後，他們也就沒有興趣參與積分制管理了。

還有，按照積分制管理規定的要求，本來應該定期舉行的歡樂大會，可能由于最高管理層的人為因素，比如，中途耽擱了、最高管理層淡忘了此事等等，而沒有按預期舉行，後來也沒有補辦，管理層對此也沒有任何解釋，如此多次，員工則不再參與積分制管理。

▼積分制管理制度沒有與時俱進。

在那些實行積分制管理的企業中，随着時間的推移，人員在變化，一些管理方法、管理手段，甚至積分制管理制度條款中賴以“存在”的一些條件和客觀因素，都在發生變化。但是積分制管理的相關規章制度卻一直沒有改變，甚至一些明顯不符合企業現狀的條款，依然未做改進，導緻條款已經無法保證積分制管理的正常進行，也無法保證管理體制的公正和公平。

對于這些問題，在短時間内，員工可能有所反映，産生一些怨言，可企業的管理者仍然沒有及時做相關的調整，時間一長，員工對制度産生“冷淡和漠視”心理，甚至抵觸，最終導緻這一管理制度無法再正常運行下去。

積分制管理的改進之道

在找到問題存在的根源後，相應的改進措施也就有了，管理者針對上述問題點，可以按以下幾點加以改進：

▌首先，最高管理者在确認企業實行積分制管理制度後，必須堅定信心，持之以恒，按制定好的流程，一直推行下去。說得更通俗一點就是：“内心始終要記住這項管理”，讓積分制管理在企業中形成常态化，這樣就不會發生“虎頭蛇尾”的結局了。

▌第二，制定積分制管理制度，一定要保證公正、公平，而且要公開。制度在制定之初，要多聽取底層員工的意見，多回應他們的呼聲，在充分發揚民主的基礎上，再實行集中，要保證企業、員工的雙赢，管理者和被管理者的雙赢。如此一來，制度就具備了實施的基礎，順其自然，制度也就可以在良性的軌道上，長期施行下去。

▌第三，積分制管理制度一旦開始實施，就要嚴格按既定的規章制度進行，一視同仁，平等對待每一件事、每一個人，絕不允許超越制度以外的事情發生。無論獎與懲，一律以制度為準繩，不“摻雜、混入”任何的個人意願，即使是企業最高管理者的意願，也必須處在管理制度的約束之下。同時，企業的管理者更要帶頭遵章守規，起表率作用。這樣積分制管理制度的順利施行，就有了保證。

▌最後，積分制管理制度的實施，還要與時俱進，要随着時間、地點、客觀條件、人員等因素的改變，而實時改進，以保證制度處于最新、最佳、最良好的狀态，保證這一制度處在“最健康”的狀态。同時，還要将這種與時俱進的做法，寫進積分制管理制度的條款中，讓制度在運行的過程中，本身就具備一種“修複”的功能。這種“修複”功能，讓制度始終處于最新的“健康”狀态。管理者本身更要意識到這一點的重要性，在企業其他規章制度中，也要明确這項規定。

積分制管理的企業實踐

筆者曾就積分制管理制度，調查了安徽合肥一家做得較好的企業。該企業的主營業務是生産體育健身器材，其成功經驗值得借鑒。

在這項制度沒有實施之前，企業老闆總是覺得企業的“正能量”不足，員工對做一些有益于企業發展的事情，積極性不高。針對這種情況，公司老闆一直尋求解決方案，直到一次偶然的機會，在同行的交流會上，聽說了積分制的管理模式。該企業老闆立即聯系了培訓機構，确定了參加培訓的時間、人數及相關事項等。

于此同時，他專門召集了公司中層管理人員開會，就積分制管理具體讨論了相關的事宜，并成立了積分制管理領導小組。在會上，通過民主選舉，确定了參加首次培訓的兩名人選。老闆還決定，自己親自帶隊，參加培訓。

等到培訓結束回到公司後，老闆就自己與兩位部下的培訓所得，在公司内部進行再培訓，向公司的其他員工進行“再傳輸”。等公司内培訓結束後，還就此次培訓，利用他們在培訓機構所獲得的試卷，進行很正規的閉卷考試。考試成績優異者，當場兌現培訓之初确定的獎勵，目的是激勵大家對這項管理制度的主觀積極性，這也是積分制管理活動中，激發企業“正能量”的具體表現之一。

接下來，由企業老闆任總指揮的專門小組，針對這一管理制度的具體實施，按培訓所獲得的實施步驟和要求，劃分為管理層和車間員工層，分别進行了實際“模拟”操作。在這次“模拟”操作期間，就這一管理制度實施的相關事宜，進行了廣泛的讨論，在征集所有員工意見的基礎上，制定了配套的管理制度、積分規則、獎券發放規則、可以獲得獎懲的項目、獎懲額的大小、歡樂大會舉行的周期、監督制度等等，并以企業規章制度的形式明确下來。

同時，積分制管理制度被寫入企業的員工手冊中，這也足以表明，積分制管理制度，已經成為公司管理活動中不可缺少的一項。可見，該企業老總在制度施行之初，其重視程度之高。

此外，還特别明确了一點，這項制度在實施過程中，根據企業發展情況以及具體實施條件的變化，對于不适合的部分，在經過公司管理層及車間員工讨論的基礎上，可進行修改、再實施，以保證制度的“随時而動性”。

據此，在這次“模拟”活動後，專門小組針對實施過程中遇到的一些問題，再次對制度進行了局部修正。開始正式實施後，由領導小組具體負責，公司老闆直接參與此事，負總責。期間，嚴格按先前制定的相關制度，按部就班予以執行。值得一提的是，為了保證制度中規定獎懲事項的公平性，對于員工獎勵部分，無論是管理層還是車間員工，都會張榜公示，一視同仁，及時予以積分、及時發獎券，并按制度的規定，定期舉辦歡樂大會，兌現企業的各項獎勵承諾。

在每次歡樂大會結束後，領導小組都會對先前的管理活動，進行總結，對其中遇到的問題，及時組織讨論，形成正式決議後，按流程修改相關的規章制度。

積分制管理制度在該企業實施一年後，企業的“正能量”得到極大的激發，真正體現公平、公正。同時，在制度實施的過程中，企業高層一直予以關注，員工全員參與，制度“随時而動”。這樣一來，公司全員參與的積極性始終高漲，這一管理制度一直在該公司良性運行。公司的各項管理活動，随之上了一個台階，所産生的“正能量”，也越發調動起企業全員參與管理的熱情。

綜上所述，以及成功實施積分制管理制度的企業經驗來看，企業的最高管理者，隻要下決心實施積分制管理制度，認識到該管理制度在運行過程中，所産生的問題根源後，就可以采用針對性的辦法加以解決。隻有這樣，這項好的管理制度才能為企業所用，同時也一定能為企業所用，為企業的發展壯大做出更大的貢獻。