戰略的力量：戰略規劃方法論
基于BLM業務領先模型，華為在管理實踐中不斷優化和改進戰略規劃與執行，最終構建出獨有的一套DSTE戰略管理流程體系。
文：《深投控》雜志
戰略是什麼？管理大師彼得·德魯克說：“戰略不是研究我們未來要做什麼，而是研究我們今天做什麼才有未來。”隻有解決了戰略問題，企業才談得上生存與長遠發展。
在中國企業中，華為的戰略規劃思維與方法比較具有典型意義，值得包括國有企業在内的所有企業予以借鑒。
未雨綢缪的戰略思維
從1987年2萬元起步到2020年發展至8900多億元營業規模，30餘年間華為一路高速而穩健地成長。在此期間，無數曾經比華為勢頭更迅猛、規模更大的企業栽了跟頭，消失于曆史長河中，華為卻能邁過一道又一道難關，前路越走越廣闊。即使近幾年遭遇到西方國家的持續打壓，以及新冠肺炎疫情的侵擾，華為2021年結束數年的收入增長，首次出現年度收入下滑，但淨利潤卻同比大增75.9%。
為何九九八十一難都難不倒華為？正如創始人任正非回應西方國家極限施壓時所說，“如果他提前5年、10年打我，對我是一劍封喉，但是今天打我，可以摔傷我，但是打不死我。”因為華為一路走來都深謀遠慮地提前做好戰略規劃，保證發展方向不發生偏離。如果沒有在海思芯片、鴻蒙系統等方面的未雨綢缪，華為現在面對外部重壓還能這般硬氣嗎？
在華為看來，戰略是一個組織為了實現企業長期目标所做的方向性選擇和資源的取舍，“戰”是指方向，“略”是指舍棄，聚焦後才有利潤。
戰略思維要解決三個問題：在哪裡（差距）？去哪裡（方向、目标）？怎麼去（路徑、節奏）？
而華為對戰略的理解可以總結為三句話：
看得準：洞察透徹的戰略規劃能力；
理得清：強大的流程組織管理能力；
做得到：通人性的文化和價值分配。
正因為有對戰略本質的清晰認知，華為不在非戰略機會上浪費資源，而是聚焦主航道，不斷地做減法。“聚焦”和“主航道”是華為管理的主題詞，公司通過探索、聚焦和舍棄來達成戰略。
華為有句口号：“方向要大緻正确，組織要充滿活力”。這句話很好地闡釋了公司對戰略和執行的理解：戰略與執行是硬币的兩面，各司其職、互相叠代。戰略是為了保證方向的大緻正确，方向對了頭，一步一台階，方向不對頭，一步一跟頭。但戰略是對未來的判斷，很難完全看清楚，所以叫“大緻正确”。在方向大緻正确的情況下，通過有活力的組織的高效執行，通過不斷糾偏和叠代，逐漸趨近于企業想要的最終結果。
快人一步的戰略實踐
華為正式重視戰略規劃肇始于2001年，而在此之前，華為已經以獨特的企業文化而著稱，并形成自己的使命、願景、價值觀。當年，英國電信、沃達豐在謀求與華為構建戰略性合作夥伴關系之時，要求看一下華為的戰略規劃。翻閱華為提交的報告之後，二者的回複近乎相同，都表示華為的報告不是戰略規劃，最多算是第二年的重點工作，甚至隻是一些工作方向而已。華為自身也逐漸意識到，企業發展不能依賴個人，而是需要一個系統性的工具，需要團隊和機制。
華為在2002年啟動第一次戰略變革，引進美世公司的價值驅動業務設計VDBD模型；2004年引入戰略地圖解碼工作坊；2009年正式引入IBM的BLM業務領先模型，作為企業戰略規劃的方法論，并且作為中高層戰略制定與執行連接的方法，一直沿用至今；2011年又從三星集團借鑒了BEM業務戰略執行力模型。
基于最核心的BLM業務領先模型，華為集成了很多管理工具，如5WHY根因分析法、商業畫布、平衡記分卡、SWOT分析等，在實踐中不斷優化和改進戰略規劃與執行，最終構建出獨有的一套DSTE戰略管理流程體系（Develop Strategy to Execute）。
集大成者的戰略體系
整個DSTE流程框架共有四個大的環節，包括戰略制定、戰略解碼、戰略執行與監控、戰略評估，也可以分别稱為中長期發展規劃（戰略規劃SP）、年度業務計劃與預算BP、BP管理執行與監控閉環、業績及管理體系評估。其中，戰略規劃發現戰略機會點和識别市場價值轉移趨勢；戰略解碼确保全員“力出一孔”“利出一孔”，目标聚焦，其質量決定戰略執行質量；戰略執行與監控要做得到，重在落地結果，以結果為導向，戰略執行質量決定戰略成敗；戰略評估須敏捷叠代，持續反思改進。
DSTE戰略管理流程體系是制定中長期戰略規劃、制定年度業務計劃與預算、執行并監控評估的統一流程框架和管理體系，保證公司及各業務單元中長期戰略目标與年度計劃資源預算和滾動計劃的一緻性，确保各業務單元協調一緻，牽引公司建立穩定和可持續發展的業務，管理公司及産業的投資組合，支撐公司戰略與業務目标的實現。
在華為的DSTE管理體系中，戰略規劃的核心方法論就是BLM業務領先模型。BLM是企業中高層用于戰略制定與執行聯接的方法與平台，它從差距分析、市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等8+3個方面，幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中進行系統的思考、務實的分析、有效的資源調配及執行跟蹤。
BLM業務領先模型源自IBM。華為在巨資引入BLM業務領先模型之後，其應用深度和廣度均超過了IBM，并且不斷發揚光大BLM業務領先模型的内涵和外延。
BLM業務領先模型以雙差分析（業績差距與機會差距）為起點，以領導力為根本，以價值觀為基礎，主體内容為戰略設計的四個模塊（市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計）和執行設計的四個模塊（關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、氛圍與文化）。BLM業務領先模型幫助企業管理層在企業戰略規劃與執行設計的過程中，進行系統思考、務實分析、有效的資源調配及執行跟蹤。
領導力是BLM業務領先模型的根本，貫徹戰略制定與執行的全過程。戰略規劃是不能被授權的，企業領袖一定要親自領導戰略的設計和執行，通過外部觀察、内部分析确保戰略是切實可行的。
價值觀是BLM業務領先模型的基礎。華為的核心價值觀是以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。價值觀是企業決策與行動的基本準則，要确保價值觀貫徹在戰略、流程、制度、組織激勵之中。
差距是激發戰略思考并促成改變的根本動因，因此BLM業務領先模型将差距分析放在戰略管理的第一個環節。差距分析要回答“我們在哪裡”，BLM的分析過程就是以識别和解決差距為目标，這是戰略思考的起點。
在BLM業務領先模型中，戰略設計部分有四個模塊：市場洞察、戰略意圖、創新焦點和業務設計。
市場洞察就是外部環境的分析。市場洞察工作量應該占比超過60%。因為，沒有科學的洞察方法和工具，缺乏信息和數據，未能洞察價值轉移趨勢，未能識别哪些是真正的機會、哪些是風險和威脅，戰略規劃就做不到“方向要大緻正确”。
戰略意圖是關于未來作戰的總體思路和規劃，也是對未來的大膽假設。戰略意圖應該包含但不限于使命、願景、價值主張和目标，而目标又分成戰略目标和近期目标兩種。
創新焦點是為了匹配外部市場機會和達成戰略意圖，結合企業自身優勢，把握市場切入時機，将企業的核心資源投在業務的關鍵創新點（戰略控制點）上。這也是華為提倡的“不在非戰略機會點上消耗戰略競争力量”。
業務設計是是戰略制定的落腳點，幫助企業有效抓住戰略機會點和構建戰略控制點。也就是說要明确賺的是什麼錢？如何去盈利？核心競争力何在？
BLM業務領先模型的執行設計部分，包含四個模塊，分别是關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、氛圍與文化。
關鍵任務與依賴關系是滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。明确哪些任務是由自身來完成的，哪些任務可以由價值網中的合作夥伴完成。
正式組織是為确保關鍵任務和流程能有效地執行，需建立相應的組織結構、管理和考核标準。正式組織是一切戰略的載體，組織充滿活力是實現戰略目标的必要條件。
人才是戰略執行設計中的一個核心模塊，需要識别業務設計及關鍵任務、正式組織對人才的需求，進而明确人才的能力标準，對人才的結構、質量和數量進行規劃。
組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符号、處事方式等組成的特有文化形象，而組織氛圍是量化一個組織“文化”的過程，由員工直接或間接地感知。
值得企業格外注意的是，在運用BLM業務領先模型的過程中，有四大原則需要遵循。
首先，戰略是不能被授權的，一把手必須親自領導、親自貫徹整個戰略制定與執行的全過程。
其次，戰略必須以差距為導向，并集中力量解決關鍵問題（包括業績差距、機會差距等）。差距決定了未來的方向，彌補差距意味着企業朝着目标在邁進。
再次，戰略一定要與執行緊密結合，戰略的制定必須重在結果。如果戰略在制定出來以後即束之高閣，沒有執行、沒有監控、不是閉環的，其價值必然會大打折扣。
最後，戰略同時是持續不斷、周而複始的組織行為。
按照這四大原則，我們會發現，很多企業包括一些上市公司的領導人，他們都錯誤地希望能夠一次性制定好戰略，試圖借此一勞永逸。但事實上，行業在變化、客戶在變化、競争對手也在變化，所以企業必須要做出相應的适配和調整，這是戰略管理當中非常重要的部分。華為每一年都往後看5年，每年都在變。而華為的戰略管理之所以行之有效，恰恰在于其中長期規劃強調的正是變化，每一年它都往後看五年，每一年又都根據環境變化進行靈活調整。
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