削減采購成本的方法（下）管好采購過程
前文介紹過了建立價格信息體系，掌握成本分析，管好采購人員以及管好采購過程，本文将就削減采購成本的方法的最後一個部分，即采購過程的管理進行介紹。
供應商的管理對降低采購成本非常重要，采購活動離開了供應商的配合就是獨角戲，難以唱得精彩。在日常運作層面，供應商的管理就是做四件事；選擇、認可、評估與激勵。但所有這四件事都離不開一個基礎，那就是供應商的關系策略。
回顧前文：
五、管好采購過程
1.供應商關系策略的“八字方針”
供應商關系策略就是指采購方如何看待供應商。經常聽到的描述是“我們與供應商的關系是雙赢的合作夥伴關系”，或者“戰略合作夥伴關系”，甚至“面向21世紀全天候的戰略合作夥伴關系”。這是嚴重的以偏概全，既不科學又不嚴謹，因此也就難以操作。
如何正确理解供應商關系策略呢?供應商關系策略可以用八個字來表述，簡稱“八字方針”。這八個字是:分類、減少、開發、扶持。在“八字方針”中，“分類”是基礎;在“分類”的基礎之上再“分而治之”，後面的六個字“減少”、“開發”與“扶持”各自針對不同的供應商。
供應商關系策略“八字方針”
（1）供應商經典的“四分法”
根據采購金額與供應風險的大小，将供應商分為四類：一般型、杠杆型、戰略型與瓶頸型。
供應商的經典分類
基于上述分類标準，四類供應商構成了一個矩陣，矩陣中對角線上的供應商特征恰恰相反。比如一般型供應商與戰略型供應商相反，杠杆型供應商與瓶頸型供應商相反。
一般型供應商是指采購金額不大，供應風險也很低的那些供應商，它們通常提供MRO的産品，比如辦公用品與設備、備品備件、實驗儀器與試劑、勞保用品、低值易耗品等。對于一般型供應商管理的要點是：精簡内部流程，用最簡單的方法去采購。
戰略型供應商是指采購金額很大， 供應風險也很高的那些供應商， 它們通常提供戰略型的物資， 對産品的質量、 成本以及交貨保障至關重要。戰略型供應商也意味着它會犧牲短期的利益， 不賺錢或者少賺錢， 以此來獲得與采購方長期的共赢。對于戰略型供應商管理的要點是：建立雙赢夥伴關系， 緻力長期緊密合作。
杠杆型供應商是指采購金額很大， 但供應風險很小的那些供應商。杠杆型供應商有三個顯著特征， 即标準件、 同質化與競争性。它們通常提供标準件，産品的同質化程度很高， 同時所處的供應市場形态屬于競争性的， 也就是說，采購方有多個貨源提供相同的産品， 産品間沒有什麼差異。因此， 對于杠杆型供應商管理的要點就是：杠杆作用最大化，價格越低越好。
瓶頸型供應商是指采購金額很小，但供應風險很大的那些供應商。瓶頸型供應商也有三個顯著特征， 即非标準件、定制的與壟斷性。它們通常提供非标準件，産品的同質化程度很低， 常常是定制的或者客戶有特殊要求的， 同時所處的供應市場形态屬于壟斷性的，不管這種壟斷是技術性的、政策性的、行業性的還是資金原因所造成。也就是說，采購方能夠選擇的貨源不多，而産品的差異較大。因此，對于瓶頸型供應商管理的要點就是：降低風險，保障供應。
上述供應商的分類不是一成不變的，而應該進行動态管理。
（2）供應商關系的正确表述
正确的供應商關系表述應該是：首先按照“四分法”，根據采購金額與供應風險将供應商歸類。對待戰略型供應商， 就是要發展“雙赢的合作夥伴關系”， 緻力于長期的合作共赢， 甚至再誇張一些的表述都可以，對待杠杆型供應商，你跟他是“交易關系”，就是要追求杠杆作用最大化，緻力于降低采購價格；對待瓶頸型供應商， 你跟他是“信賴關系”，就要努力去降低風險，保障供應，而對待一般型的供應商， 你跟他是“沒有關系”，轉換的代價很低，不需要特别花精力去管理。
同關系表述
2. 多因素比較選擇供應商
（1）供應商選擇的三、六、七因素理論
開發與認可優秀供應商是采購的一個基本職責，目的是尋求能夠适質、适量、适價、适時及适地地供貨的優秀合作夥伴。供應商的開發與認可需要進行多因素比較之後做出選擇。
供應商選擇的三、 六、七因素理論
（2）供應商選擇模闆
弄清楚供應商選擇因素之後，就可以建立選擇模闆。建立供應商選擇模闆有四個步驟:
①确定主因素。主因素是指“維度”，即從哪幾個方面去選擇供應商，究竟是三因素、六因素還是七因素。在實際操作中，也有些企業可能選擇四個或者五個因素。
②确定子因素。子因素是指“指标”，無論确定幾個主因素，每個主因素究竟怎麼衡量，還必須建立相應的指标。
③分配權重。分配權重通常是二次分配，先對主因素分配權重，再将各主因素的權重分配到具體的指标上，權重總量通常計為1。
④加權平均。最後進行加權平均，計算每個候選供應商的總體表現，最高分者就是優先選擇的供應商。
3. 如何開發與認可供應商
供應商開發與認可流程都是相似的，企業之間的差異不大。總體來講可以分為四個階段十個步驟。
（1）供應商開發與認可的四個階段
①前期書面調查
②産品認證
③現場評宙
産品認證是供應商提供的産品通常代表的是其最好的水平，而不是常态的表現。因此，深入現場進行調查與評審在認可階段是必不可少的環節。
④供應商體系認證
前述三個階段結束後，就可以對相關供應商進行體系認證。體系認證主要包括：
1)不合格項糾正要求。
2)糾正措施驗證。
3)供應商體系認證結束。在體系認證結束時，不管供應商最終任選與否，都需要對所有參與調查的供應商發函以示感謝，這是基本的商業禮節。認證結束時也需要通報結果，認證結果的表述通常有四種：
- 可以接受
- 有條件接受
- 臨時接受
- 不能接受
（2）供應商開發與認可的十個步驟
将供應商開發與認可過程進行彙總，具體操作上可按照如下十個步驟來進行：
①物料分類。将常用物料分類。
②推薦廠商。每種物料2~3家。
③評選小組。采購、質量、生産、技術、财務部門等。
④基本調查。初評後采購提交候選廠商填寫”供應商調查表”。
⑤實地考察。根據調查表的内容實地訪問評估。
⑥産品認證。樣品測試通過後，再進行小試、中試與規模生産。
⑦評選結果。評選通過則納為認可供應商，進行正常商務。未通過請其繼續改進，并保留為候補供應商。
⑧廠商輔導。對認可供應商進行品質或管理上的輔導。
⑨追蹤評估。每月做好交期、數量、品質和服務的統計或圖表，以便評估。
⑩不良篩選。優勝劣汰，但仍然要由”評審小組”來決定。
4. 評估與改善供應商績效
（1）如何評估供應商績效
評估隻是一種手段，改善才是目标。評估的結果通常隻有兩個，即好與壞之分。供應商表現好，隻能說明符合期望，這正是我們所追求的。供應商表現不好，就說明存在問題，我們就要與其一起去分析原因，制定對策，尋求改善。因此我會将重點放在如何改善供應商的績效。
如何改善供應商績效供應商管理發展到今天，有一句重要的話就是：停止抱怨你的供應商！
停止抱怨你的供應商，就是要求你主動幫助供應商去改善。如果你認為他做得不好，或者你認為有更好的做法，你就不能隻對供應商提要求，還必須與他一起去找方法。
供應商績效改善的方法有：
①建立供應商的績效指标
“要改善，先衡量”。建立起供應商的績效指标，并在每年初設定目标值，才可以判斷供應商的表現有什麼差距，以便實施改善。
②鼓勵供應商早期參與
供應商的早期參與表現在兩個層面：一是早期參與到産品研發過程中，二是早期參與到日常業務需求的确認中。
③加強對供應商的溝通與反饋
常見的方式有三種:供應商活動日、供應商大會及供應商參加例會。供應商活動日通常每個月1次，供應商大會通常每半年甚至一年才舉行一次。這兩種方式更多的是聯誼性質，對于供應商績效改善起不了什麼作用，主要原因是時效性太差。供應商存在的問題不能等到一個月之後甚至半年之後才去解決，而應該盡早解決。
④幫助供應商改善
案例：
日本企業在這方面做得非常出色，尤其是豐田汽車。豐田汽車在20世紀70年代初将整個豐田生産方式(也就是精益生産方式)全面推廣到了旗下工廠，但豐田深深懂得供應商的配合決定了豐田生産方式能走多遠。豐田生産方式是以看闆拉動作為标志性特征的，拉動系統運行的效率最終取決于能否延伸至供應商。所以豐田汽車從70年代開始，将它獨特的生産方式推廣應用到直接供應商，之後每10年向上延伸一級，到現在豐田汽車的第四級供應商已經在卓有成效地推行豐田生産方式了。這就是豐田汽車真正強大的地方，其核心競争力是在整個供應鍊的精益化。
5. 供應商激勵方式探讨
供應商做得好，我們要幫助他做得更好；他做得更好，我們幫助他走向卓越；而如果他做得不好，我們幫助他去改善。這就是供應商激勵的全部内容。供應商的激勵方式包括精神激勵與物質激勵，通常的做法是以物質激勵為主，精神鼓勵為輔。
（1）精神鼓勵
每年度對供應商進行綜合評估，在公開場合(有供應商競争者或其他供應商在場)，比如供應商活動日，或者供應商大會，對業績優秀的供應商頒發獎杯或者獎牌，上面寫着“優秀供應商”、“偏好供應商”或者“最佳供應商”等等溢美之辭。這不僅是一種鼓勵，更是一種推動力。
（2）物質鼓勵
①提高采購份額
最直接的物質激勵就是提高采購份額，供應商表現好就給他多一些生意。
案例：
在可口可樂公司，A類的材料采購通常會認可五家以上的供應商，但日常生意往來的隻是其中兩家，這兩家供應商會按照一定的比例來分享總的采購量，比如三七開的方式。根據上一年的總體評估，來決定新年度第一個月的采購份額，表現好的得七成，表現差一些的得三成。而第二個月的份額又取決于第一個月的績效評估，如此類推。如果其中一個供應商連續三個月表現都較差，則可能取消其資格，而引入新的供應商，再展開新一輪的循環評估。這樣就能夠鼓勵供應商之間的競争，本身對供應商就是一種激勵。
②簽訂長期合同
另一種非常重要的物質激勵就是與供應商簽訂長期合同，給供應商吃一顆定心丸。供應商有了穩定的生意來源，也将緻力于共建夥伴關系，讓渡一部分短期利益，而追求長期回報。同時，供應商也樂意提供更好的服務。
③推動産品免檢
推動産品免檢，對供應商也是一種有效的激勵手段，它代表了對供應商質量的高度認可。但要注意的是，免檢不意味着不控制來料的質量，也不意味着檢驗本身不重要了，而是把原來對結果的控制前移到對供應商生産過程的控制，即所謂“關口前移”。所以實施免檢的時候，隻是換了一種方式去控制來料的質量。
實施免檢通常有三種補充的做法：
1) 駐廠輔導。免檢之前，來料檢驗的人是守株待兔，被動地等待檢驗。實施免檢之後這些人要做的事情就少了，于是派他們到供應商那裡去駐廠輔導，主動出擊。
2) 飛行檢驗，即高頻率定期評審，如果公司派不出那麼多人去駐廠，就可以選擇飛行檢驗，即高頻率定期去現場評審供應商。
3) 懲罰性條款。但是，不管采取駐廠輔導還是飛行檢驗，也難免會出現質量問題，這時候就需要輔之以懲罰性條款。如果免檢之後，确認是供應商材料造成了生産過程或者最終産品的質量缺陷，就有權要求供應商賠償。既然是征罰性的條款，通常就不是一比一的賠償，究竟賠償幾倍，采購部門可以去談判。
4) 納入培訓與改善計劃。将供應商納入培訓與改善計劃，是目前非常流行的激勵供應商的方法。具體可參閱有關幫助供應商改善的内容。
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