供應鍊管理——設計、運作與改進第二章

第2章 供應鍊戰略選擇與設計

先導案例

MGT的敏捷供應鍊戰略

MGT 廈門有限公司成立于2003年12月，是MGT集團下屬的全資子公司。通過分析需求端和供應端的性質，管理團隊認為供應鍊的整體不确定性較高，供應鍊的環節較多，極易産生所謂的供應鍊“牛鞭效應”。為了有效地克服這一矛盾，公司管理層認為敏捷供應鍊是最适合成為新工廠的供應鍊戰略。

1．根據需求特點劃分産品類型，區分運作模式

為了達到敏捷供應鍊的要求，公司将流量控制系統産品一分為三：第一類是穩定訂購産品；第二類是多次訂購産品；第三類是少量訂購産品。

穩定訂購産品是指對于近五年内各年需求波動均低于50％的産品，公司決定在工廠儲備約等于半年訂購量的成品庫存，半年的高值長周期零件庫存，并通過長期協議在高值長周期零件的供應商處儲備了半年的零件庫存和一定的原材料庫存，采用由訂單驅動發貨和組裝的運作模式，确保在收到顧客訂單的一周内完成備料，三周内完成生産。

多次訂購産品是指對于近五年内年需求波動超過50％，但各年均有采購的産品，公司決定在工廠儲備半年的高值長周期零件庫存，并通過長期協議在高值長周期零件的供應商處儲備三個月的零件庫存和一定的原材料庫存，采用由訂單驅動組裝制造的運作模式。确保在收到顧客訂單的三周内完成備料，五周内完成生産。

少量訂購産品是指對于五年内需求波動超過100％的産品，公司不準備任何庫存，隻通過長期協議在供應商處儲備一定的高值原材料庫存，嚴格采用顧客訂單驅動生産采購的運作模式。對于低值長周期的零件，公司儲備一年半的庫存以提高響應速度，而對于短周期的零件，無論其價值高低，公司采用即需采購配合少量安全庫存的供應模式。

2．整合高值原材料類型，降低庫存風險

工程部門對所有高值零件的原材料進行了整合，結果将原材料的種類降低了近80％。因此，公司要求本地供應商為每種整合後的原材料都儲備一年的用量，這些原材料的市場通用性和流動性都很好，大大降低了采購的平均時間和成本。

3．供應商的本地化策略

首先，确保零件的持續供應是對供應鍊的最低要求，對存在中斷供應風險的零件必須優先考慮進行本地化采購；其次，計劃采購金額決定了該零件本地化采購所帶來的價格節約收益；最後，零件的重量大小決定了該零件本地化采購所帶來的時間收益，因為重的貨物通常

第2章 供應鍊戰略選擇與設計

供應鍊管理-設計、運作與改進

通過海運方式進行運輸，運輸周期長。

資料來源：中國管理案例共享中心

供應鍊戰略就是對企業的供應鍊進行全局的策略性規劃。供應鍊戰略關系到一個企業的供應鍊為有效滿足顧客需求應具有的特性、組織形式、網絡結構和運作模式。本章主要介紹供應鍊戰略特點、戰略目标與戰略選擇過程；供應鍊戰略與市場需求特征相匹配；适合供應鍊的産品标準化設計策略與選擇，供應商參與新産品開發策略與選擇；供應鍊集成度、集成模式與選擇以及供應鍊結構設計過程。

2.1 供應鍊戰略與戰略目标

2.1.1 供應鍊戰略與特點

供應鍊戰略就是從戰略高度對企業的供應鍊特性、結構、組織和運作進行全局性規劃，它确定了原材料的獲取和運輸，産品的制造或服務的提供，以及産品配送和售後服務的方式與特點。供應鍊戰略所關注的重點不是企業向顧客提供的産品或服務本身所産生的競争優勢，而是産品或服務在整個供應鍊中運動過程所形成的價值鍊給企業帶來的競争優勢。供應鍊戰略具有以下特點。

1．供應鍊戰略是實現顧客價值鍊的整體戰略

在供應鍊環境下，産品從原材料采購到加工制造再到運輸或配送到顧客整個業務過程的各個環節分屬于不同企業，而不同企業之間的業務活動是否協同、業務過程是否有效銜接則關系到顧客價值鍊能否為顧客創造更多的價值。因此，供應鍊戰略的核心是将供應鍊作為一個整體來選擇合适的供應鍊集成模式實現顧客價值鍊的無縫銜接。

2．供應鍊戰略是互補性企業之間的聯盟戰略

供應鍊戰略是以實現基于業務外包的優勢互補、密切合作的企業聯盟為基礎，這個聯盟以核心産品、核心資産或核心企業為龍頭組成包括原材料、零部件供應商、産品制造商、配送中心、批發商、零售商和顧客的企業聯盟。因此，聯盟的目标應該是通過建立戰略合作夥

伴關系來保證不同企業之間業務活動協同和業務過程的有效銜接，實現為顧客創造更多的價值的目的。

3．供應鍊戰略是企業核心能力的強化戰略

市場競争會帶來企業競争優勢的變化，這可能使企業依靠自有資源和能力所能達到的目标與期望的戰略目标之間存在差異。這就要求企業必須借助于業務外包或尋找優秀的供應商來幫助它在供應鍊中革新技術、改進質量、提高效率、降低成本，以改善其價值鍊上的薄弱環節，強化企業的核心能力。因此，供應鍊戰略的關鍵是設計企業各項業務的内包、外包，以及與承包商之間的合作關系。

4．供應鍊戰略是支持企業戰略的職能戰略

新産品開發戰略是通過改良現有産品或開發新産品來優化現有市場的産品組合，進而擴大市場占有率和增加銷售額的戰略；市場營銷戰略是以現代市場營銷觀念為指導，制訂協調一緻的産品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，通過有計劃地組織各項經營活動，為顧客提供滿意商品和服務的過程；而供應鍊戰略則關系到企業從原材料到産品生産再到産品配送到顧客的整個“通道”能否将所選擇的新産品開發戰略和市場營銷戰略轉變為顧客創造價值的産品或服務。因此，供應鍊戰略作為一種職能戰略，需要與新産品開發戰略以及市場營銷戰略相互匹配來支持企業競争戰略，其關系如圖2-1所示。

圖2-1 供應鍊戰略地位

2.1.2 供應鍊戰略目标

由于供應鍊是一個由原材料采購與運輸、産品加工與裝配、産品配送與服務的方式與特點所确定的，并由物流、信息流和資金流聯系的業務流程網絡。這使得開發新産品就涉及從原材料采購到産品的加工與裝配再到産品配送至顧客的整個供應鍊；進入新市場或開發新的分銷渠道就涉及供應鍊配送網絡的調整。因此，當企業要進入新市場或開發新産品或開發新分銷渠道之時，就需要對相應的供應鍊戰略進行選擇和對供應鍊結構進行設計。另外，當企業需要改善産品售後服務水平，提高用戶對産品的滿意程度，以及降低企業運營成本，提高企業運營效率時，由于涉及供應鍊的結構調整與資源配置，也需要對相應的供應鍊戰略進行

第2章供應鍊戰略選擇與設計

供應鍊管理設計、運作與改進

選擇和對供應鍊結構進行設計。

在供應鍊戰略選擇與設計階段，如果不能對供應鍊戰略進行正确的選擇并設計出完美的供應鍊方案，那麼，在實際運作中就一定不會達到設計的要求。因此，供應鍊戰略選擇應該使供應鍊結構與顧客需求特性更好地匹配以便為顧客更有效地提供産品和服務并赢得競争優勢，供應鍊結構設計就應該通過使供應鍊上各成員企業能夠精幹主業、提高作業效率、降低庫存并與其他企業協同運作，以實現供應鍊的運營成本最小化、顧客服務最優化、反應時間最短化和産品質量最佳化為整體目标。這樣，由供應鍊戰略選擇目标、供應鍊結構設計目标、供應鍊上各成員企業及其作業目标以及供應鍊結構設計的備選方案就構成了供應鍊戰略選擇與結構設計的目标遞階層次結構模型，如圖2-2所示。

圖2-2 戰略選擇的遞階層次結構模型

2.1.3 供應鍊戰略選擇過程

對供應鍊進行戰略選擇并進行結構設計主要包括供應鍊戰略匹配過程、産品标準化設計策略選擇過程、供應鍊集成模式選擇過程以及供應鍊結構設計過程等四個階段，如圖2-3所示。

在供應鍊戰略匹配階段，主要是通過供應鍊戰略确定企業向顧客提供産品的供應鍊應具有什麼樣的性能才能與目标市場無縫對接；在産品設計策略選擇階段，主要是選擇什麼樣的産品設計策略才能使産品适合于具有這樣性能的供應鍊；在供應鍊集成模式選擇階段，主要是根據産品設計策略選擇什麼樣的集成模式才能使供應鍊具有相應的性能；在供應鍊結構設計階段，主要是在明确供應鍊結構具有的性能，産品所适合的設計策略以及供應鍊組成模式之後，按照成本最低、時間最短、服務最優和質量最佳的原則對供應鍊的結構和布局進行優化設計。

第2章 供應鍊戰略選擇與設計

圖2-3 供應鍊戰略選擇與結構設計過程

本章後續部分将對供應鍊戰略選擇與結構設計過程的四個階段展開論述。

2.2 供應鍊戰略匹配

2.2.1 市場需求不确定性

企業為了獲得赢利都需要向目标市場提供産品或服務，但是其産品或服務能否得到目标市場的認可，首先取決于企業對目标市場需求特征的認識。目标市場需求特征主要是由顧客價值期望、顧客可用資源以及由此決定的顧客對産品的功能、外觀和附加服務的要求所确定的。

（1）顧客價值期望。顧客購買産品的目的不是為了産品本身，而是為了其創造的價值。因此，顧客在購買産品之前總是要根據自身的行為習慣和需求偏好對要購買的産品能夠帶來的顧客價值産生期望，即希望購買具有什麼樣功能和外觀、附帶哪些服務的産品。

（2）顧客可用資源。顧客在使用某種産品增加體驗的過程中，必然需要顧客自身具備某些條件和能力才能使産品創造顧客價值。例如，一個顧客為了設計創作需要購買一台高性能計算機，那就需要顧客具備某種設計創作能力和一定的購買能力以及具有相應設計創作軟件和輸出打印設備。

（3）由于不同顧客對所要購買的産品顧客價值的期望不同以及所擁有的可用資源不同，因而，對所要購買的産品功能、外觀和附加服務的期望程度也就不同。盡管這種因不同顧客需求差異而表現出的需求特征可用顧客每次需要購買的産品數量、顧客願意忍受的響應時間、需要購買的産品品種、所需要的服務水平及産品價格等指标來表示，但是，為了使企業能夠更深刻認識目标市場需求特征，需要将這些指标轉為它們的共性特征指标，即某種産品的目标市場需求不确定性這一衡量指标，而不是産品的整個市場需求不确定性。通常，某種

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産品的目标市場需求不确定性不同于整個市場需求不确定性。例如，提供緊急訂單商品的供應鍊就要比提供同種商品但交貨周期更長的供應鍊所面臨的需求不确定性更高。

市場需求不确定性可以用一定時間段的單位平均需求量的需求波動幅度，即需求量标準差比對平均需求量來度量。可見，某種産品的目标市場需求不确定性一般要高于其整個市場需求不确定性。

目标市場需求不确定性還受到産品自身特點的影響，如糧食、鋼材等功能型産品因市場需求量大，需求波動幅度較小，其市場需求不确定性就低，而iWatch、智能手機等新産品因市場需求波動幅度較大其市場需求不确定性也就較高，至于大型船舶、自動化生産線等工程型産品其市場需求不确定性就更高。不同類型産品特征對市場需求不确定性的影響如表2-1所示。

表2-1 産品特征與需求不确定性

目标市場需求不确定性也受到目标市場顧客需求特點的影響，例如，因産品需求變化導緻不同顧客需求數量差異越大則其市場需求不确定性就越高，因分散産品數量導緻顧客需求的産品種類數越多則其市場需求不确定性就更高，因分散産品需求總量導緻顧客獲得産品的渠道越多則其市場需求不确定性就更高。目标市場的顧客需求特征對需求不确定性的影響如表2-2所示。

表2-2 顧客需求特征與需求不确定性

目标市場的需求不确定性還受到供需關系的影響，供應不确定性也必然影響到需求不确定性。如果一個企業頻繁停産、産品質量合格率較低、供應能力有限及不靈活，那麼，将最終影響到目标市場需求不确定性。

2.2.2 供應鍊結構特征

一個供應鍊的赢利能力主要取決于供應鍊的銷售收入和運營成本。當市場需求相對穩定

時，市場競争的焦點主要是産品質量和價格。供應鍊要提高赢利能力，就需要通過消除各種形式的浪費、提高生産效率來降低運營成本。這時可用效率性來衡量供應鍊滿足市場需求的能力。當市場需求波動較大時，市場競争的焦點主要是産品性能和品種，這時供應鍊提高赢利能力的主要途徑則是依靠擴大銷售收入，因而就需要通過縮短産品的交貨期、增加産品的品種數量、提高産品的創新性和提供高水平的服務來靈活應對市場需求的波動，這時可用響應性指标來衡量供應鍊滿足市場需求的能力。

反應供應鍊結構特征的效率性與響應性呈現互反方向變化，這是因為，響應性的增加要付出成本，而成本增加則降低效率，例如，為應對市場需求波動需要增加産品的品種數量和提高産品的創新性，将增加供應鍊運營成本；相反，提供應鍊高效率就必須降低成本，減少對創新和服務的投入。供應鍊的效率性與響應性之間關系如圖2-4所示。

圖2-4 供應鍊的效率性與響應性之間相互關系

這樣，不同類型供應鍊滿足市場需求的能力可用效率一響應性一維指标來統一衡量，圖2-5給出不同類型供應鍊的效率與響應性。

圖2-5 不同類型供應鍊的效率與響應性

2.2.3 供應鍊結構性能匹配

為使供應鍊能力能滿足目标市場需求變化，反應供應鍊能力的效率一響應性指标應該與其目标市場需求不确定性相匹配，即目标市場需求具有高不确定性，則供應鍊就應該具有高響應性；目标市場需求不确定性低，則供應鍊就應該具有高效率性。如高性能計算機的市場需求量小，需求不确定性較高，其制造商應該選擇設計具有高響應性的供應鍊，采用柔性生産方式、延遲組裝和快速配送來滿足這部分市場需求；對于低價計算機，市場需求量大，需求不确定性低，其制造商應該選擇設計具有高效率性的供應鍊，采用大規模生産方式和低成本配送來滿足這部分市場需求。這種關系可用供應鍊結構性能匹配區域來表示，如圖2-6所示。

第2章 供應鍊戰略選擇與設計

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圖2-6 供應鍊結構性能匹配區域

當一個供應鍊根據其目标市場需求不确定性來确定其效率性或響應性之後，就要為供應鍊各環節匹配不同的角色，以保證适度的效率性或響應性水平。如某一品牌家具供應鍊，其零售商通過持有該品牌各種款式家具的庫存來滿足市場需求變化，使整個供應鍊所面臨的需求不确定性以庫存方式被吸收。因此，家具零售商向制造商訂貨就更加穩定和具有可預知性，進而使家具制造商專注于生産效率，可以将生産基地定位于低成本地區。相反，對于某一品牌高性能計算機供應鍊，其零售商可以持有較少的庫存，而更專注于快速配送和顧客服務。這時，零售商對整個供應鍊的響應性貢獻較少，需要制造商采用更加柔性的生産方式來增加供應鍊的響應性。圖2-7給出供應鍊響應性确定前提下為供應鍊不同環節匹配不同響應性。

圖2-7 供應鍊整體響應性與各環節響應性匹配

為供應鍊各環節匹配不同的響應性水平，需要選擇相應的供應鍊職能戰略來支持供應鍊上各成員企業的響應性，供應鍊職能戰略選擇對其響應性水平的影響如表2-3所示。

表2-3 供應鍊職能戰略選擇對響應性水平影響

當一個供應鍊根據其目标市場需求不确定性匹配其響應性時，首先要考慮供應鍊生産多種産品和具有不同的顧客群體對其效率性與響應性的影響。一個供應鍊為滿足市場需求要麼充分利用企業核心資源生産經營具有不同需求不确定性的産品，如具有高需求不确定性的高性能配置的電腦和具有低需求不确定性的低成本電腦，生産經營高性能配置的電腦要求企業關注供應鍊的響應性，而生産經營低成本電腦則要求企業更關注供應鍊的效率性；要麼用一種産品滿足不同的顧客群體，如W.W.Grainger 公司生産的 MRO（即維護、維修、保養）産品既銷售給福特和波音等大公司，也銷售給小公司，大公司因為訂貨量大，更關心産品價格，要求企業更關注供應鍊效率，而小公司因為訂貨量小，更關心産品售後服務，要求企業更關注供應鍊響應性。這時，供應鍊設計的一個有效策略就是根據已有的産品組合、顧客群體組合及供貨來源組合設計一個允許某些不同産品或不同顧客群體共享某些環節的效率與響應性均衡的供應鍊，這樣可以比獨立為不同産品或不同顧客群設計不同的供應鍊更具有規模經濟性。例如，計算機企業可以将高性能計算機和低成本計算機放在一條裝配線上組裝，但高性能計算機可以采用順豐快遞等快速配送方式，而低成本計算機則采用卡車等低成本配送方式。

其次，要考慮産品生命周期對供應鍊效率性與響應性的影響。由于産品在其生命周期中不同階段的市場需求特征和供應特征的不同，産品的市場需求不确定性也就不同，産品生命周期中不同階段的市場需求特征與市場需求不确定性如表2-4所示。

表2-4 産品生命周期中不同階段的市場需求不确定性

在産品引入與成長初期，産品的市場需求非常不穩定，企業需要供應鍊具有高響應性，

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也就是需要對不穩定的需求做出快速反應。與此相适應，新産品開發、營銷戰略、生産和物流戰略都需要圍繞提高反應能力來設計；在産品成長後期與成熟期，産品的市場需求相對穩定，企業需要供應鍊具有高效率性，為此，企業應采用準時化采購的策略，降低供應鍊總成本；需要不斷提高設備的利用率，實現規模生産，降低單件産品的生産成本；需要通過持續地改進和優化庫存，不斷降低庫存水平，達到降低成本的目的；盡量利用第三方物流等先進的物流技術和方式，降低供應鍊成本并為顧客增加價值。産品生命周期與供應鍊響應性關系可用圖2-8來表示。

圖2-8 産品生命周期與供應鍊響應性的影響關系

2.3 産品設計策略選擇

2.3.1 産品标準化設計策略

在面向庫存的大量生産方式下，産品設計的基本思路是産品開發與工藝流程結合在一起進行。這種設計思路以提高生産效率和降低生産成本為目的，要求每次開發一個新産品就要建立一個全新的高效率工藝流程或者對現有工藝流程進行重大修改。因此，在面向市場需求迅速變化的大規模定制生産方式下，如果對每個顧客定制的産品都要重新設計，那麼，不僅需要支出高額的産品開發費用，而且還要因為對現有工藝流程進行重大改進而付出高額費用，同時，還要受到時間和人力的限制。這就需要将原來的産品開發與工藝流程相結合，轉變為産品開發與工藝流程相分離的設計思路。按照這種新的設計思路，工藝流程應該設計成标準化和通用化，可以在系列化産品中使用，甚至跨越産品族使用；而産品開發應該基于産品結構模塊化和零部件通用化實現産品系列化和平台化。

産品開發與工藝流程相分離可以使獨立于産品的工藝流程重複使用，延長其使用壽命，減少工藝流程開發費用；而圍繞工藝流程的産品系列化開發，不僅可以提高産品開發效率和生産效率，還可以提高工藝設備使用效率。

根據産品構成是否可由一系列具有一定功能的模塊化部件組裝而成以及産品工藝流程是否可由一系列離散化的具體操作所組成，可以将産品設計标準化策略分為部件标準化、流程标準化、産品标準化和生産标準化，如圖2-9所示。

第2章 供應鍊戰略選擇與設計

圖2-9 産品設計标準化策略

當産品是模塊化的，而工藝流程是非離散化的時候，可以采用部件标準化策略。部件标準化是指在系列化産品中盡可能使用标準化的通用部件。如系列型号的個人計算機都是由處理器、内存、硬盤、顯示卡等通用部件組合而成。在多種産品中使用通用部件可以減少部件種類，增加部件生産規模，進而降低部件的安全庫存量和部件成本。同時，也有利于提高産品市場需求預測的準确性。當然，過分采用标準化通用部件一方面會降低産品差異化程度，降低産品通過個性化功能獲得的競争優勢，如個人計算機市場競争激烈主要就是因為個人計算機差異化程度低；另一方面，當零部件設計不成熟時就被标準化，這時就會因某種強制因素使設計難以修改，如某種零件存在設計缺陷，但加工該零件的昂貴的專用設備已經到位，這時更改設計就意味着昂貴設備的報廢。

當産品是模塊化的，工藝流程是離散化的時候，可以采用流程标準化策略。流程标準化是指在系列化産品中盡可能使用标準化的工藝流程。這樣，通過改變生産流程順序使産品差異化流程盡可能向後延遲，就可以有效應對市場需求的波動。如羊毛衫的生産過程包括采購毛紗、印染毛紗、毛紗線加工、毛衣分片加工和整衣加工，在這些工藝中印染工藝是用來滿足不同顧客對毛衣顔色的需求，因此，将印染工藝推遲到訂單和預測信息明确之後，就可以有效提高羊毛衫生産過程的靈活性，更好應對市場需求的變化。

當産品是非模塊化的，工藝流程是非離散化的時候，可以采用産品标準化策略。産品标準化是指産品的性能指标标準化或産品外形尺寸标準化。産品性能指标标準化有利于在低性能産品短缺時由高性能産品替代來滿足市場需求。如當低分辨率顯示屏缺貨時，就可以用高分辨率顯示屏來替代銷售。有時，還可以對産品重新設計使其便于調整性能指标來滿足不同顧客的需求，如兩個不同型号的産品其性能相似，所不同的是電源系統的差異，這時，可在标準化産品上設置可以切換的電源系統即可，而不必生産兩個型号的産品。産品外形尺寸标準化應考慮與集裝箱、運輸車輛和物料器具的尺寸相匹配，有利于運輸車輛的配載，提高車輛的裝載利用率，從而降低物流成本。

當産品是非模塊化的，工藝流程是離散化的時候，可以采用生産标準化策略。生産标準化是指在産品本身不是标準化的情況下，将生産設備和工藝流程進行标準化。這種策略一般

供應鍊管理--設計、運作與改進

适用于生産設備相當昂貴的情形，如在光盤刻錄時，雖然每次刻錄的内容不同，但是，對光盤進行刻錄的設備是相同的。因此，需要對這樣的生産設備進行獨立于最終需求的管理，以便降低設備損耗。

在産品模塊化和工藝流程标準化的情況下，可以将順序執行的工藝流程修改為并行和平行工藝流程使一些工藝流程在不同地點執行，以充分利用現有設備。如汽車變速箱由許多規格不同的齒輪組成，這些齒輪的每一道工序都可在不同設備上同時加工，這樣安排生産其生産周期明顯要比将這些齒輪安排在同一設備上順序加工的生産周期要短。因此，并行和平行工藝将有利于縮短産品生産周期，進而通過改善需求預測水平減少安全庫存量，降低庫存成本。

2.3.2 産品标準化設計的經濟性

在系列化産品中盡可能使用标準化的通用部件，對産品生命周期各階段成本均有重要的影響，進而對供應鍊總成本産生重要影響。

1．産品開發階段

在同一種産品内部或在系列産品中采用标準化通用零部件，可以使原來多種零部件的設計任務減少到一種通用零部件的設計，盡管通用零部件可能因為要滿足所有被替代零部件的功能要求而使其開發成本要高于任何一種被替代的零部件開發成本，但是，通用零部件的開發成本肯定會低于所有被替代的零部件開發成本之和。而且，在産品升級過程中采用通用零部件更能降低開發成本，并有利于新一代産品的快速開發。

2．産品制造階段

産品制造階段成本主要包括材料成本、設備成本和生産成本。采用通用零部件不僅會減少原材料采購品種，增加采購批量，從而享受數量價格折扣，降低采購成本，還會增加零部件生産批量，進而增加原材料加工利用率，減少工藝設備的調整準備時間，降低生産成本。并且，采用通用零部件會減少系列化産品所用零部件的品種數目，因而減少零部件周轉庫存和安全庫存。零部件标準化要求原材料标準化，這會降低運輸成本和物料管理成本；零部件标準化還會減少機器設備、工藝裝備、庫存空間、搬運設備的數目，從而降低設備成本。

3．産品分銷階段

産品分銷階段成本主要包括庫存成本、運輸成本和損壞成本。采用通用零部件的模塊化産品不僅可以在接到訂單後進行差異化制作和訂單交付，從而降低産品庫存成本，還可以将産品運輸轉變為零部件運輸，從而降低運輸成本。同時，由于标準化的零部件具有較好的互換性，在運輸途中損壞的零部件可以被通用件快速替換從而減少損壞成本。

4．産品使用階段

産品使用階段成本主要是維持成本、備件成本和故障成本。産品維持成本主要取決于産品使用階段的維修時間、維修效率和維修工具成本。産品維修時間越短，維修效率越高，維修工具成本越低，那麼，産品維持成本也就越低。當産品的零部件采用通用零部件時，就會因為減少産品維修的複雜性、零部件的差異化和維修工具的差異化而縮短産品維修時間，降低維修工具成本。同樣，采用通用零部件會減少零部件的差異化，進而減少産品維修備件成本。故障成本主要取決于備件可獲得性。當一個産品由多個通用零部件構成時，在總備件數

量相同情況下，其備件的可獲得性要高于産品采用非通用零部件，即産品采用通用零部件會提高備件可獲得性，進而降低相關故障成本。

2.3.3 供應商參與新産品開發策略

為提高新産品市場競争能力，有時制造商在新産品開發階段需要引入供應商參與新産品的零部件設計和開發，這将有利于制造商将主要精力集中于核心業務，并利用供應商的相應設計能力優勢減少新産品開發成本，縮短新産品研發周期，實現新産品設計質量與設計成本最小化之間的平衡。這是因為，在新産品開發初期對産品設計進行更改相對比較容易，所産生的更改設計費用也很低，而在産品開發後期，尤其是在開發出産品原型之後，再想對産品設計進行更改就相當困難了，所産生的更改設計費用也就很高。這樣，供應商早期參與産品設計會充分利用供應商的知識和能力減少産品開發後期的更改設計的機會。圖2-10給出了供應商早期參與對産品設計更改所産生的成本影響。同時，讓供應商參與新産品的零部件設計和開發會降低相應的原材料采購成本，提高原材料采購質量，有利于提升新産品的技術水平。

圖2-10 更改設計的成本變化曲線

供應商參與新産品的零部件設計和開發有多種形式，但不同參與形式的選擇主要取決于新産品開發中某個零部件的設計與開發是否與新産品開發的其他階段可以分離，以及制造商是否有能力開發這種零部件，其選擇矩陣如圖2-11所示。

圖2-11 供應商參與新産品開發策略

第2章 供應鍊戰略選擇與設計

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如果産品的某個零部件開發可以和産品開發的其他階段分開，而制造商又有能力開發這個零部件時，制造商在開發這個零部件時就可以向供應商咨詢，但不需要正式合作。

如果産品的某個零部件開發可以和産品開發的其他階段分開，而制造商沒有能力開發這個零部件時，制造商需要向供應商提供對該零部件的設計要求，由供應商獨立設計和開發該零部件。

如果産品的某個零部件開發不能和産品開發的其他階段分開，而制造商又有能力開發這個零部件時，供應商不參與該零部件的設計和開發，而是按照制造商的要求組織該零部件的生産和物流配送。

如果産品的某個零部件開發不能和産品開發的其他階段分開，而制造商沒有能力開發這個零部件時，可由制造商和供應商合作成立研發團隊，共同對該零部件進行設計和開發。

制造商如果希望在新産品開發階段引入供應商參與新産品開發并利用其相應的設計能力優勢，那就需要制造商時刻了解相應的新技術開發情況，并跟蹤擁有這些新技術和技能的供應商。當時機成熟時，制造商通過把供應商的技術開發團隊與自己的産品開發團隊結合起來，就可以實現快速地在新産品開發中引入這些新技術的目标。這樣，對于供應商來說，他可以通過與制造商合作獲得有關新技術的使用經驗，而不必承擔為獲得這些經驗而馬上使用新技術所帶來的風險；對于制造商來說，利用這種方法獲得有關新技術可以減少由于引入新技術不及時而造成的損失。

2.4 供應鍊集成模式選擇

2.4.1 供應鍊集成程度

供應鍊集成是指組成供應鍊的所有成員企業基于共同的利益和目标，通過信息共享、資源配置和流程再造形成一個有機整體的過程。供應鍊集成過程始于供應鍊組建并随着供應鍊不斷完善而持續進行。

供應鍊集成程度是指供應鍊上各成員企業之間分工細化程度與合作密切程度的總和。一個供應鍊的集成程度主要取決于供應鍊戰略目标、供應鍊上各成員企業之間合作内容和供應鍊成長所處階段。如果供應鍊着眼于長期戰略需求，則供應鍊上各成員企業之間分工應該更細化、合作更密切，供應鍊的集成程度也就更高；如果供應鍊上制造商将重要的業務外包給供應商，那麼，它們之間合作就應該更密切，供應鍊的集成程度也就更高；如果一個供應鍊處于起步階段，則供應鍊上各成員企業之間合作就不會那麼密切，供應鍊的集成程度也就不會那麼高。

供應鍊集成程度可分為信息集成、同步計劃、業務協調和供應鍊全面集成4個等級，供應鍊不同集成度所要求的内容與實現的結果如圖2-12所示。

圖2-12 供應鍊不同集成度的比較

2.4.2 供應鍊集成的關鍵要素

在供應鍊集成過程中，供應鍊上各成員企業需要根據相互之間分工定位選擇相應的組織形式以及上下遊企業之間對庫存管理責任的劃分。

按照供應鍊協會（Supply Chain Council，SCC）所定義的供應鍊作業參考模型（SupplyChain Reference model，SCOR），一個供應鍊運作過程主要是由基本過程、計劃過程、采購過程、制造過程、配送過程和返回過程等核心過程組成，如表2-5所示。

表2-5 供應鍊的核心過程

在不同的業務外包策略下，按照專業化程度由粗到細可将供應鍊上供應商、制造商和分銷商與物流服務商的組織形式分為不同形态，如圖2-13所示。

供應鍊上供應方與需求方之間對庫存管理責任的劃分有以下幾種可能。

1．雙方各自管理庫存

當供應鍊上各企業之間信息傳遞不及時，相互之間缺乏信任，供應鍊上各成員企業必須獨立适應市場競争時，上下遊企業之間就必須由雙方管理各自庫存（The RespectiveManagement Inventory，RMI），其結果是導緻整個供應鍊上出現需求信息扭曲放大現象，庫存增加，運行不協調，進而使得供應鍊上各成員企業無法經營好自己的主幹業務。

2．由供應方管理庫存

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一種供應鍊集成化運作的決策代理模型，它把顧客的庫存決策權代理給供應商，由供應商或批發商行使庫存決策的權利，即供應商按照預期需求和事先達成的目标框架協議代表需求方對庫存進行監督、規劃和管理。這種庫存管理策略打破了傳統的“各自為政”的庫存管理模式，體現了供應鍊的集成化管理思想。這種庫存管理模式要求供需雙方共享需求方的生産計劃、需求計劃和采購計劃以及供應方的庫存信息、補庫計劃和運輸計劃等信息，堅持“相互信任、互惠互利、責權分明”的原則，共同制訂需求方的庫存計劃，允許供應商擁有和管理需求方的庫存控制權。這種庫存

第2章供應鍊戰略選擇與設計

供應鍊管理--設計、運作與改進

管理模式适用于下遊企業沒有IT 系統來有效管理他們的庫存，而上遊廠商實力雄厚、市場信息量大、有較高的直接存儲交貨水平的情況。

由于供應商需要根據需求方的每日商品銷售信息和庫存信息集中管理庫存，為需求方下達訂單和進行補貨，避免因多頭預測而産生的需求信息扭曲現象，因此，供應商管理庫存有利于實現對顧客需求變化的快速反應，進而降低庫存、縮短補貨提前期、提高庫存周轉率。但供應商管理庫存作為單向決策過程缺乏足夠的雙方溝通和協商，需求方對供應商依存度較高，使供應鍊沒有實現真正的集成，導緻庫存水平較高，訂單執行速度慢；在商品短缺時，留給供應商解決問題的時間非常有限。

實施供應商管理庫存，應首先在核心企業的主導下完成供應鍊的構建，并建立顧客信息系統使供應商可以掌握顧客的需求變化，以便有效管理銷售庫存；其次，建立供應商與分銷商合作框架協議，共同确定補充訂貨點、庫存水平等庫存信息傳遞方式；最後，建立完備的物流信息系統實現供應鍊上的信息集成，達到共享訂貨、庫存狀态、生産計劃、運輸安排、在途庫存、資金結算等信息，并實現對儲存、分銷和運輸貨物進行綜合管理。

專業化分工程度

圖2-13 供應鍊上成員企業的可能組織形式

3．雙方聯合管理庫存

聯合管理庫存（Joint Managed Inventory，JMI）是指供應方和需求方基于權利責任平衡和風險共擔的原則共同對庫存進行監督、規劃和管理。這種庫存管理模式要求供應方和需求方共同參與庫存計劃管理，共同制定統一的生産計劃與銷售計劃，各方保持對需求預測水平一緻。這使得庫存管理不再是各企業的獨立運作過程，而是供需雙方連接的紐帶和協調中心，體現了供應鍊上各成員企業之間的戰略合作夥伴關系。這種庫存管理模式适用于供應方和需求方具有良

好溝通與信任基礎，有聯合庫存管理中心（如大型分銷中心）和良好的配送能力的情況。

由于聯合管理庫存模式強調供應方和需求方相互間的信息交換與協調，共享庫存信息，共同制訂庫存計劃，保證供應方和需求方對需求的預測水平保持一緻，因而可以消除需求波動放大現象，改善供應鍊的運作效率，降低成本與風險，有利于供應鍊同步運行，并為實現零庫存管理、準時采購及精益管理策略創造了條件。但是，這種庫存管理模式建立和協調成本較高，業務合作聯盟的建立較為困難，所建立的協調中心運作也較為困難，因此聯合庫存的管理要有高度的監督。

實施聯合庫存管理，首先需要雙方按“互惠互利、風險共擔”的原則，建立共同合作目标，并考慮市場目标的共同點和沖突點，協商形成共同的遠景目标；其次，建立聯合庫存管理中心，負責協調供需雙方利益，起協調控制器的作用；再次，将條碼技術、掃描技術、銷售時點（POS）系統和電子數據交換（EDI）集成起來，利用Internet的優勢，建立暢通的信息溝通橋梁和聯系紐帶；最後，建立公平利益分配機制和激勵、監督機制。

4．由第三方管理庫存

第三方物流管理（Third Party Logistics Management，TPL）是指供應方和需求方經過協商将其物流配送和庫存管理等物流活動，以合同方式委托給專業物流企業進行管理和控制物流過程的一種物流運作與管理方式。第三方物流管理模式是專業物流企業通過與供應方或需求方的合作提供專業化的物流服務，為顧客提供以合同為約束、以結盟為基礎的系列化、個性化、信息化的物流服務。根據不同物流消費者提供針對性較強的個性化物流服務和增值服務，包括從物流設計、操作過程、物流技術工具、物流設施到物流管理的物流服務。這種庫存管理模式适用于多個供應方和一個需求方之間的庫存管理，并且要求供應方和需求方有較高信息化水平，如實施ERP系統等。

這種庫存管理模式對制造商來說是利用外部資源，變物流的固定費用為變動費用，并可以得到物流專家的經驗指導與分享物流技術的新成果，接受高質量的物流專業化服務，為顧客提供更加滿意的增值服務。通過第三方物流管理，可以使供應方和需求方将自己有限的人力、财力集中于核心業務，并利用專業物流企業的技術優勢和成本優勢，提高供應方和需求方的生産效率、降低庫存、節省費用。但是，這種庫存管理模式對第三方物流企業依存度較高，要求高度信任，并對供應方或需求方的信息化水平要求較高。同時，也會減少企業對顧客／供應商的接觸，可能喪失内部能力。

比較上述供應商管理庫存、聯合管理庫存和第三方管理庫存三種庫存管理模式對供應鍊集成的作用，如表2-6所示。

表2-6 庫存管理模式的集成作用

第2章 供應鍊戰略選擇與設計

供應鍊管理-設計、運作與改進

2.4.3 供應鍊集成模式與選擇

供應鍊的集成模式主要由采購過程、制造過程和配送過程的不同專業化組織形式的選擇與組合以及相應的庫存管理模式的選擇所決定。

根據圖2-13所示的供應商與制造商的可能組織形式以及所選擇的相應庫存管理模式，供應商與制造商之間的集成模式如表2-7所示。

表2-7 供應商與制造商之間的集成模式

當供應商與制造商之間采用集成模式A時，由于供應商和制造商均保留庫存管理職能，因此适合采用雙方各自管理庫存模式；當采用集成模式B時，由于供應商保留庫存管理職能，而制造商将庫存管理職能剝離出去，因此适合采用供應商管理庫存模式；當采用集成模式C時，由于供應商和制造商都把庫存管理職能剝離出去，因此，對于雙方共同庫存可以由雙方共同組建的協調中心管理，也可外包給第三方物流企業管理。

根據圖2-13所示的制造商與銷售商的可能組織形式以及所選擇的相應庫存管理模式，供應商與制造商之間的集成模式如表2-8所示。

表2-8 制造商與銷售商之間的集成模式

當制造商與銷售商之間采用集成模式A時，由于制造商與銷售商均保留庫存管理職能，因此适合采用雙方各自管理庫存模式；當采用集成模式B時，由于制造商保留庫存管理職能，而銷售商将庫存管理職能剝離出去，因此适合采用由制造商管理庫存模式；當采用集成模式C時，由于制造商與銷售商都把庫存管理職能剝離出去，因此，對于雙方共同庫存可以由雙方共同組建的協調中心管理，也可外包給第三方物流企業管理。

根據表2-7與表2-8所給出的供應商與制造商及制造商與銷售商之間的集成模式，供應鍊的集成模式有以下幾種形式可供選擇，如表2-9所示。

當選擇集成模式I時，由于供應鍊上各成員企業之間信息傳遞不及時，相互之間缺乏協調，使得鍊上各成員企業必須獨立适應市場競争，結果導緻供應鍊上各成員企業均無法經營好自己的主幹業務。制造商不僅要從事産品裝配和關鍵零部件生産等主幹業務，還要從事采購供應、銷售和庫存等非主幹業務；分銷商不僅要從事産品銷售等主幹業務，還要從事産品庫存等非主幹業務；供應商不僅要從事零部件生産等主幹業務，還要從事采購供應、零部件銷售和庫存等非主幹業務。

表2-9 供應鍊集成模式

當選擇集成模式II時，制造商的采購業務與供應商的配送業務合并，合并後供應業務由供應商管理；制造商的零部件庫存與供應商的産品庫存合并，合并後零部件庫存由供應商來管理。制造商的配送業務與分銷商的采購業務合并，合并後配送業務由制造商管理；制造商的産品庫存與分銷商的庫存合并，合并後産品庫存由制造商管理。

當選擇集成模式III時，制造商的采購業務與供應商的配送業務合并，合并後供應業務由供應商管理；制造商的零部件庫存與供應商的産品庫存合并，合并後零部件庫存由供應商管理。制造商的配送業務與分銷商的采購業務合并，合并後配送業務由制造商管理；制造商的産品庫存與分銷商的庫存合并，合并後産品庫存由雙方共同協調管理或第三方物流服務商來管理。

當選擇集成模式IV時，制造商的采購業務與供應商的配送業務合并，合并後供應業務由雙方共同協調管理或第三方物流管理；制造商的零部件庫存與供應商的産品庫存合并，合并後庫存也由第三方物流管理。制造商的配送業務與分銷商的采購業務合并，合并後配送業務由制造商管理；制造商的産品庫存與分銷商的庫存合并，合并後産品庫存由制造商管理。

當選擇集成模式V時，制造商的采購業務與供應商的配送業務合并，合并後供應業務由雙方共同協調管理或第三方物流管理；制造商的零部件庫存與供應商的産品庫存合并，合并後零部件庫存也是由第三方物流管理。制造商的配送業務與分銷商的采購業務合并，合并後分銷業務由制造商管理；制造商的産品庫存與分銷商的庫存合并，合并後産品庫存由雙方共同協調管理或第三方物流管理。

将供應鍊集成模式I、II、II、IV和V對于精幹主業、提高效率、降低庫存、協調運作和集成程度等優化目标進行比較，如表2-10所示。

表2-10 供應鍊集成模式比較

注：1表示績效最高；5表示績效最低。

第2章 供應鍊戰略選擇與設計

供應鍊管理-設計、運作與改進

供應鍊結構特征與産品設計策略對供應鍊集成模式選擇的影響如圖2-14所示。

圖2-14 供應鍊集成模式選擇

由于産品模塊化有利于供應商與制造商采取更加專業化的組織形式，而專業化組織不僅有利于生産效率的提高，更有利于快速響應市場需求，尤其是分銷商的專業化會進一步提高供應鍊的響應性。因此，當供應鍊結構特征具有高響應性，産品為模塊化結構時，适合采用集成模式V；當供應鍊結構特征具有高效率性，産品為模塊化結構時，适合采用集成模式IV。

2.5 供應鍊結構設計過程

2.5.1 供應鍊結構設計程序

在明确供應鍊結構應具有的性能，所選擇的産品設計策略以及供應鍊集成模式之後，就需要按照供應鍊設計目标和成員企業作業目标設計供應鍊結構方案，并對由工廠和倉庫等設施選址所決定的物流網絡結構進行優化設計、對由業務自制與外包決策和供應商選擇所決定的供應物流網絡進行優化設計以及對由産品特征、顧客購買行為及分銷網絡成本因素和服務因素等決定的分銷物流網絡進行優化設計。

同時，要構想出完美的供應鍊結構設計方案還需要遵循以下設計原則。

（1）集優性原則。對供應鍊上各成員企業的選擇應遵循強一強聯合的原則，以實現資源優勢互補為目的。每個企業都集中精力緻力于其核心業務過程，這種所謂核心化的企業自我組織、自我優化、面向目标，從而保證整個供應鍊的競争優勢獲得有效提升。

（2）精益性原則。在設計供應鍊結構時，通過優化業務流程實現供應鍊的資源合理配置，消除一切對産品價值沒有貢獻或貢獻低下的環節。以提高資源利用效率為中心，以業務流程的優化和簡化為手段，實現供應鍊對市場需求的快速響應能力。

（3）協調性原則。在設計供應鍊時，應考慮對供應鍊上各成員企業之間的戰略夥伴關系、企業之間的信任激勵機制和沖突協調機制的建立和執行進行規劃設計。這是實現供應鍊最佳業績的保證。

（4）創新性原則。在設計供應鍊結構時，應着眼于市場創新、産品創新、管理創新和運營模式的創新以實現供應鍊質的飛躍。遵循創新性原則必須以供應鍊結構設計的總體目标為指導，必須從市場需求出發；綜合運用供應鍊上各企業的能力和優勢；必須注重發揮供應鍊上各企業的積極性。

（5）戰略性原則。在設計供應鍊結構時，應着眼于供應鍊發展的長遠規劃和可預見性，使供應鍊結構發展能夠支撐企業發展戰略并與企業的産品開發戰略和市場營銷戰略相協調，實現供應鍊結構與産品的市場需求特征相匹配。

可見，供應鍊結構設計涉及的内容較多、涉及的因素複雜多樣，因此，對不同環境和任務的企業所要進行的供應鍊結構設計就涉及不同的内容和因素，采用的設計方法和設計程序也就有所不同，但還是有通用的供應鍊結構設計程序可以遵循，如圖2-15所示。

圖2-15 通用供應鍊結構設計程序

2.5.2 問題定義階段

在問題定義階段，需要開展情景分析、問題分析、邏輯模型設計和效果評價等工作。

（1）情景分析。情景分析是指收集并描述供應鍊當前狀态的績效指标、特性和有關信息，通常要求對供應鍊進行内部運作檢查、市場評價和技術評價來确定供應鍊現有的能力以及潛在的改進機會。情景分析的目的是幫助決策者了解現存供應鍊能力在目前和未來的市場需求中的優勢與劣勢。

内部運作檢查關注的是目前的供應鍊作業流程。檢查的内容有：曆史績效水平、數據有效性戰略、運作、戰術策略和實踐。檢查的對象既包括供應鍊運作的總體流程，也包括各種物流職能。内部檢查還應該對供應鍊目前的能力和不足之處進行全面的評價。

市場評價是通過記錄并描述顧客對企業的供應鍊能力變化的感覺和要求，對市場需求變化趨勢和顧客服務需求進行評價。評價工作應該集中于企業與供應商、顧客以及某些情形中顧客的外在聯系。市場評價不僅應該考慮顧客需求和作業流程的發展趨勢，還要考慮企業和競争對手的能力。

第2章供應鍊戰略選擇與設計

供應鍊管理-設計、運作與改進

技術評價關注的是物流與供應鍊管理技術的應用和能力，包括運輸、存儲、物料處理、包裝與信息處理。技術評價考慮的是企業利用當前技術的能力以及采用新技術的潛在能力。技術評價的目的是确定技術進步以簡化其他供應鍊系統資源的權衡取舍，如運輸和庫存的權衡。技術評價與供應鍊系統的每個組成部分都有關，同時也應該從整體整合的角度來進行評價。

（2）問題分析。問題分析是将内部檢查和市場評價的結果結合起來運用物流與供應鍊管理思想與管理原則确定供應鍊中哪些領域存在改進的可能。問題分析過程可采用關鍵鍊分析方法，通過矩陣展開圖表将市場需求的發展趨勢、本企業實現能力水平和标杆企業實現能力水平定量地轉化為對供應鍊的關鍵流程能力的要求，如圖2-16所示。

圖2-16 問題分析的關鍵鍊分析矩陣

（3）邏輯模型設計。邏輯模型設計就是針對現存供應鍊的改進機會，按照市場需求發展趨勢和企業現有關鍵業務能力水平以及物流與供應鍊管理技術的要求，設計符合供應鍊管理思想和管理原則的邏輯模型。設計供應鍊的邏輯模型首先應采用關鍵鍊分析方法，通過矩陣展開圖表将需求發展趨勢對供應鍊運作關鍵流程能力的要求轉化為對物流與供應鍊管理技術的要求，如圖2-17所示。其次，應用供應鍊管理思想和管理原則以及供應鍊結構應具有的性能，所選擇的産品設計策略和供應鍊集成模式對拟采用物流與供應鍊管理技術按照權重由大到小次序進行梳理和整合，形成供應鍊的邏輯模型。

圖2-17 方案邏輯設計的關鍵鍊分析矩陣

（4）效果評價。效果評價是指對供應鍊分析所指出的改進機會按照設計方案的邏輯思路進行改進的潛在收益與風險進行的評價。收益主要包括提高服務水平、減少成本和成本預算

控制。這三種利益并不相互排斥，理想的方案邏輯思路可以在一定程度上同時實現這三種收益。風險是指對改進機會按照所設計的方案、邏輯思路進行改進，有可能引起績效下滑。提高服務水平包括提高服務的可得性、服務的質量和服務的能力。服務水平提高會增加現有顧客的忠誠度，并有可能吸引新顧客。

評價結果應該确定是否需要進一步的計劃，取決于所設計的方案邏輯思路的說服力、收益評估的可信度，以及評估的收益是否能夠充分地收回投資，從而證實組織和運作變革的合理性。這些潛在收益必須與完成變革過程需要的現金支出成本保持平衡。

2.5.3 目标設計階段

在目标設計階段，需要開展需求預測、目标确定、約束分析和工作計劃等工作。

（1）需求預測。市場評價主要是确定市場對企業産品的功能、特性以及關聯服務的需求變化趨勢，即市場需要什麼樣的産品和服務。市場需求預測則是确定市場未來較長一段時間對這樣的産品和服務的需求數量以及主要區域市場的需求數量。預測中長期市場需求的較為有效方法是将定性預測方法與定量預測方法相結合。

（2）目标确定。設計目标無疑是以實現供應鍊的運營成本最小化、顧客服務最優化、反應時間最短化和産品質量最佳化為整體目标。目标确定需要在考慮企業現有業務能力與技術水平的基礎上根據市場評價和市場需求預測結果定量确定産品質量水平、産品的可獲性水平、産品交付時間範圍和供應鍊運營成本。目标确定還應包括市場或行業分割、系統變革的時間構成和績效期望，以及相關顧客服務的測量和計算方法的具體說明。

（3）約束分析。約束分析主要對現有的供應鍊中應該保留的組織要素、設施、系統、流程或方法進行詳細的說明。在情境分析的基礎上，高層管理者應該對允許的系統修訂範圍做出約束，這些約束的種類取決于企業的具體環境。約束描述的目的是使整個計劃有一個很好的開端，并且可以使設計者能夠從整體角度看待整個供應鍊的設計工作。

（4）工作計劃。根據改進機會和改進方案的邏輯設計與效果評價以及設計目标與約束條件的确定可以為供應鍊設計項目做出可行性評價，并确定完成該項目需要的資源和時間以及在規定的時間和預算内取得的預期效果，進而制訂項目工作計劃。供應鍊的改進機會與約束條件為确定項目研究範圍提供了依據，而研究範圍又反過來決定了完成項目所需的時間。

2.5.4 數據收集階段

在數據收集階段，需要開展确定分析方法、分析前提假設、确定數據來源和收集并确認數據等工作。

（1）确定分析方法。針對所要考慮的計劃确定合适的分析方法，主要用于分析每個備選方案對于目标的貢獻程度。可選擇的方法主要有探索性方法、仿真方法和最優化方法。

探索性方法是借助于統計圖表、加權評分法、電子表格等圖表來反映實際的約束條件，利用分析人員的經驗和觀察力對每個供應鍊備選方案進行評價。使用探索性方法有助于将問題縮減至可以管理的規模，以便發現更好的解決方案。

第2章 供應鍊戰略選擇與設計

供應鍊管理設計、運作與改進

最優化方法是在一定條件約束下，求出使目标函數值最大（小）的最優解的方法。可用線性規劃、整數規劃、非線性規劃等來構建以供應鍊運營成本或服務水平為優化目标，以設施位置、數量為優化變量，以運輸能力、庫存容量及物流需求等為約束條件的規劃模型，評估各備選方案，并且選出在約束條件下最佳的設計或方案。由于供應鍊規模龐大而結構複雜，因此，最優化方法常被用于供應鍊的局部優化，并結合其他方法求得系統的次優解。

仿真方法是利用數學公式、邏輯表達式将供應鍊的有關成本、運輸方式和批量、庫存等用數量關系描述，通過對模型編程進行計算機模拟，并對模拟結果進行評估分析選出較優的設計方案。由于供應鍊結構複雜、不确定因素多，因而仿真方法仍以其描述和求解問題的能力為優勢，成為供應鍊設計的主要方法。

（2）分析前提假設。為實現設計目标，必須對現實供應鍊和備選方案的關鍵運作特點、變量和經濟效果做出假設，假設形式通常包括行業假設、管理假設和分析假設。

行業假設定義了行業環境的一般特性，包括相關市場趨勢、消費者傾向、産品趨勢以及競争對手的行為。行業假設定義了供應鍊設計方案運行的環境，企業一般是無法改變的。

管理假設對當前的或備選的供應鍊環境的物理及經濟特征進行詳細的說明。一般來說，管理者可以改變或改進這些特征。典型的管理假設主要是對備選倉儲設施、運輸方式和所有權分配、物流流程、固定及變動成本等因素的詳細說明。

分析假設定義了為了将分析方法應用于某問題而進行的約束和限制。這些假設通常關注問題的規模、分析的詳細程度以及解決問題的方法。表2-11詳細描述了每種假設。

表2-11 各種類型假設項目

（3）确定數據來源。為了分析每個備選方案對目标的貢獻程度，必須收集詳盡的數據，并組織這些數據來支持分析。當某項數據很難收集或者要求的精确水平不确定時，可以進行敏感性分析确定這項數據的影響。如果分析顯示最佳方案對這項很敏感，那麼就應該投入更多的精力提高這項數據的準确性。

确定數據來源不僅要包括本企業供應鍊的運作方面數據，還需要收集競争對手的戰略和

能力相關的信息以便為顧客服務能力、設施網絡和運作能力的比較提供競争對手的标杆。常見的數據來源如表2-12所示。

表2-12 常見的數據來源

（4）收集并确認數據。确定了數據來源以後，就可以收集數據了。數據收集處理的一個主要目标就是使數據滿足分析方法的要求，該過程包括收集需要的數據并将這些數據轉換為适合分析工具進行分析的格式。收集數據過程可能出現的錯誤包括從不具有代表性的時間段内收集數據，或者忽略了不反映主要物流活動的數據。因此，必須仔細記錄收集數據的過程。此外，還必須收集基準數據或确認數據，以确保分析結果能夠準确地反映現實。進行确認的目的是增加管理者對分析過程的信任度，如果分析沒有産生令人信服的結果，那麼管理者們将不會相信分析結果和相關的建議。

2.5.5 方案分析階段

在方案分析階段，需要開展設計備選方案、數據基準分析、備選方案分析和敏感性分析等工作。

（1）設計備選方案。設計備選方案過程首先要分析供應鍊邏輯模型的結構參數中對目标的影響程度，并選擇影響程度較大的參數作為備選方案的基本構成要素。然後，對備選方案的基本構成要素進行創意思考，并将可能的想法聯結成完整概念，再按照設計目标和約束對其進行修改和完善形成備選方案，其設計過程如圖2-18所示。

圖2-18 備選方案設計過程

第2章 供應鍊戰略選擇與設計

57

供應鍊管理-設計、運作與改進

設計備選方案的一種有效方法就是對供應鍊的現有方案應用創意檢查表法設計出各種備選方案，創意檢查表法如圖2-19所示。

方案 用時機 減小方案規模

類似的方案嗎

圖2-19 方案設計的創意檢查表法

（2）數據基準分析。基準分析就是針對供應鍊邏輯模型的結構參數中對目标影響較大的參數，通過将這些參數在本企業供應鍊的當前水平與競争對手或行業内外一流的企業的水平進行對比分析而選擇的比較基準，也就是對供應鍊所有可以衡量的因素給出一個參考值。基準分析是将外部企業的持久業績作為本企業供應鍊發展目标，并将外界的最佳實踐移植到本企業供應鍊中的一種方法。基準分析結果必須與先前收集的确認數據進行比較，确定曆史數據和分析結果的吻合程度。比較的重點是找出兩者之間的重大區别并确定這些區别産生的可能原因。

（3）備選方案分析。針對備選方案的結構參數中對績效有重要影響的參數，應用所選擇的分析方法分析每種備選方案實現設計目标的能力，并對管理政策和實踐變化的影響進行量化，包括工廠和倉庫等設施數量、庫存目标水平或運輸發貨批量等。由于市場需求、要素成本和競争對手行為等因素具有不可控制性，因此，對每個備選方案能力的評價都應該在變化的環境下進行。

（4）敏感性分析。敏感性分析就是分析市場需求、要素成本和競争對手行為等不可控制因素的可能變化對績效最好的備選方案能力的影響，以選擇達到管理者期望的最佳方案，或者是分析所選擇的最佳設計方案要發揮出最佳的能力，市場需求、要素成本和競争對手行為等不可控因素的可接受的變化範圍。例如，假設備選方案分析結果顯示4個倉庫可以為企業市場區域的基本需求水平提供最佳的成本／服務均衡，敏感性分析就是檢驗這一最佳方案在不同需求或成本情況下是否依然合适。

2.5.6 決策建議階段

在決策建議階段，需要開展确定最佳方案、成本效益評估、風險評估和提交報告等工作。

（1）确定最佳方案。通過對備選方案分析和敏感性分析可以确定最佳方案。當有多種方案産生相似的結果時，就必須比較各個方案的績效特征和條件，确定出兩個或者三個最佳方案。盡管對最佳方案可以有不同的解釋，但一般是指用最低總成本實現所要求的設計目标的方案。

（2）成本效益評估。評價最佳設計方案的收益須将目前戰略的成本和服務能力與最佳設計方案的預計情形進行比較。理想的成本效益分析應該在基準時間階段内将最佳設計方案與目前戰略進行對比，然後在某個計劃期内推算對比的結果。這樣，根據供應鍊重新設計所獲得的一次性成本節約和供應鍊運營的經濟效益，可以計算出最佳設計方案的收益。正确的物流戰略可實現提高服務水平、降低成本和成本預防的目的。

（3）風險評估。風險評估考慮的是計劃環境與假設條件匹配的可能性，并考慮供應鍊變化可能帶來的危害。采用某個特定方案的風險可以使用敏感性分析進行量化。例如，可以改變假設條件，然後确定這種變化對每個方案的影響；或者分析所選擇的方案在需求增加或者減少20％的情形下，是否仍然是最佳的方案，若是，就可以得出在需求環境出現适度的變化時，系統的風險很小。如果假設條件與實際情況不符，風險評估的最終結果則是要對不利風險進行财務評估。

（4）提交報告。報告中要确定決策實施所産生的變化，并從服務、費用、資産利用和生産率提高等方面定量地證實這種變化的合理性。報告應該大量使用圖表、地圖和流程圖來闡述供應鍊運作、供應鍊流程及物流網絡中的變化。

2.5.7 決策實施階段

在決策實施階段，需要開展确定實施計劃、安排實施進度、确定驗收标準和項目保障計劃等工作。

（1）确定實施計劃。根據項目事件、項目順序和項目之間的依賴性确定實施計劃。項目實施計劃必須細化到單個任務，确定每個任務的責任和義務、任務之間的相互聯系及完成順序。

（2）安排實施進度。安排實施進度就是根據事件的完成順序确定作業的時間階段。進度中必須留出充足的時間進行設施和設備采購、協議談判、制訂流程和培訓。

（3）确定驗收标準。驗收标準應關注服務水平的完善、運營成本的降低、資産利用率的提高和産品質量的改進。關注服務水平的改善應該确定産品可獲性或履行訂單周期等詳細的項目，關注運營成本的降低，應該明确影響運營成本變化的積極因素和消極因素。

（4）項目保障計劃。保障計劃可以采用正式的實施流程來指導供應鍊系統設計和改進項目，對實施過程進行控制，以确保能夠按照進度執行，并确保充分地監控驗收标準。

本章讨論了供應鍊戰略的概念與特點、戰略目标與戰略匹配、産品标準化設計策略與選擇、供應鍊集成模式與選擇和供應鍊設計過程等内容。

第2章供應鍊戰略選擇與設計

供應鍊管理-設計、運作與改進

1．供應鍊戰略

供應鍊戰略：從戰略高度對企業的供應鍊特性、結構、組織和運作進行全局性規劃。确定原材料的獲取和運輸、産品的制造或服務的提供以及産品配送和售後服務的方式與特點。

供應鍊戰略特點：是實現顧客價值鍊的整體戰略，是互補性企業之間的聯盟戰略，是企業核心能力的強化戰略，是支持企業戰略的職能戰略。

供應鍊戰略目标：使供應鍊結構與顧客需求特性更好地匹配，以便為顧客更有效地提供産品和服務并赢得競争優勢。

供應鍊戰略匹配：反應供應鍊結構特性的效率-響應性指标應該與其目标市場需求不确定性相匹配，即目标市場需求具有高不确定性，則供應鍊就應該具有高響應性；目标市場需求不确定性低，則供應鍊就應該具有高效率性。

2．産品标準化設計策略

産品标準化設計策略：主要有部件标準化、流程标準化、産品标準化和生産标準化。

産品标準化設計策略選擇：主要取決于産品是否為模塊化，工藝流程是否為離散化。

供應商參與新産品設計策略：為提高新産品市場競争能力，有時制造商在新産品開發階段需要引入供應商參與新産品的零部件開發。開發形式主要有向供應商咨詢、供應商獨立開發、供應商不參與零部件開發、制造商和供應商合作開發。

供應商參與新産品設計策略選擇：主要取決于新産品開發中某個零部件的設計與開發是否與新産品開發的其他階段可以分離，以及制造商是否有能力開發這種零部件。

3．供應鍊集成模式

供應鍊集成：指組成供應鍊的所有成員企業基于共同的目标和利益，通過信息共享、資源配置和流程再造形成一個有機整體的過程。

供應鍊集成程度：指供應鍊上各企業之間分工細化程度與合作密切程度的總和。可分為信息集成、同步計劃、業務協調和供應鍊全面集成四個等級。

供應鍊集成模式：主要由采購過程、制造過程和配送過程的不同專業化組織形式的選擇與組合以及對相應庫存管理模式的選擇所決定。

供應鍊集成模式選擇：主要取決于供應鍊結構是具有高響應性，還是具有高效率性，所提供的産品是否具有模塊化結構。

4．供應鍊設計過程

問題定義階段：主要有情景分析、問題分析、邏輯模型設計和效果評價等工作。

目标設計階段：主要有需求預測、目标确定、約束分析和工作計劃等工作。

數據收集階段：主要有确定分析方法、分析前提假設、确定數據來源和收集并确認數據等工作。

方案分析階段：主要有設計備選方案、數據基準分析、備選方案分析和敏感性分析等工作。

決策建議階段：主要有确定最佳方案、成本效益評估、風險評估和提交報告等工作。

決策實施階段：主要有确定實施計劃、安排實施進度、确定驗收标準和項目保障計劃等工作。

1．如何才能使企業供應鍊戰略與企業競争戰略相匹配？

2．如何才能使企業供應鍊戰略與産品市場需求特性進行匹配？

3．給出一個論據來支持這樣一個論斷：沃爾瑪在其競争戰略和供應鍊戰略間已經赢得很好的戰略匹配。

4．簡述影響供應鍊戰略匹配因素以及實現供應鍊戰略匹配的障礙。

5．哪些行業的産品品種增加而生命周期縮短？這些行業的供應鍊是如何适應的？

6．如何描述如金鷹這樣的高端百貨連鎖店的競争戰略的特點？什麼是金鷹國際所要滿足的主要顧客需求？

7．筆記本電腦市場競争非常激烈，緻使各生産商的筆記本電腦利潤率也非常低，導緻這一現象的原因很多，其中一個重要原因與産品特點相關。這個原因是什麼？

8．蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果IT 企業隻剩下三家，那一定是微軟、Intel 和戴爾，如果隻剩下兩家，将隻有戴爾和沃爾瑪。這顯然隻是玩笑話，沃爾瑪雖然是零售業的翹楚，但無論如何還算不上 IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執着追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。請闡述沃爾瑪供應鍊戰略，以及探讨沃爾瑪商品類型與供應鍊戰略是如何匹配的。

SE汽車集群模塊化重構精敏供應鍊

1995年，福建SE汽車公司屬于小批量、多品種的裝配，面對衆多品牌的多個系列産品，加之每個系列的産品還有不同組合的配置。每個車型展開後都有三四十個零部件品種系列。SE 汽車計劃通過模塊化生産、發展模塊供應商的方式來實現快速響應顧客需求的制造過程，建立敏捷化的供應鍊。

SE 汽車供應鍊從供方驅動、關注高度自治的工藝過程的精益供應鍊，發展成為市場需求“拉動”的敏捷供應鍊。SE汽車已形成0.5級配套廠、一級供應商與二級供應商相結合的多層次供應網絡體系，也形成了由顧客、分銷商網絡、維修網絡、整車制造商以及備件供應與配送構成的汽車分銷與售後服務體系。這兩大體系交織在一起，顧客驅動的一體化供應鍊管理難以有效進行。SE 必須借助于新技術，與供應商、經銷商、服務商精誠合作，打破産業隔閡，打破企業界限，共同打造快速、一體化的精益、敏捷供應鍊。

SE 汽車自創建以來就同時創建了汽車工業園區，集聚了許多“親密”的供應商，形成了産業集群效應。SE汽車成為了産業結構中的“舵手企業”。

SE 汽車的模塊供應商提供整車中的某個模塊或部件組合，而不是分離的部件。供應商在園區内的位置根據總體規劃來設定，總體規劃根據裝配線的布局以及園區内便捷物流通道合理确定，每個供應商都有裝卸部件的裝卸區。

SE 汽車應以模塊化的精敏供應鍊為目标，進行産品模塊的選擇和匹配設計，優化産品設

第2章 供應鍊戰略選擇與設計

供應鍊管理--設計、運作與改進

計方案。采用“模塊化”組織方式有利于發展汽車零部件品種、提高其質量和自動化水平，提高汽車的裝配質量，縮短汽車的生産周期。

（1）SE汽車運用了準時化生産中的看闆管理。SE汽車每旬都會向配套廠下計劃訂單，但這些訂單并不是要求供應廠商交貨的通知依據，而是給廠商做生産物料準備之用。配套廠向總裝生産線交貨的實際依據是SE汽車給它的“看闆”。SE汽車每小時到裝配流水線上收集一次“看闆”，收回來後通過條形碼掃描方式采集“看闆”上的信息，然後通過信息系統和網絡傳遞給配套廠，配套廠依據“看闆”生産和交貨。零部件從配套廠生産線下線後，直接就送到SE汽車的裝配線工位上。

（2）SE汽車和多數配套廠統一的企業資源計劃（ERP）系統的應用成為SE汽車供應鍊管理的信息化平台。ERP系統的導入為i2 供應鍊管理系統軟件實施奠定了基礎，有利于供應鍊管理系統和ERP系統間信息的平滑對接。

（3）SE汽車的ERP系統根據“看闆”信息，自動上傳供應鍊管理系統，通過SE汽車城内部的百兆光纖網，自動發送給泰全、全興等配套廠。以生産座椅的聯泓公司為例，聯泓工作人員下載的需求計劃自動導入聯泓公司的ERP系統，與聯泓的庫存自動對接後，形成聯泓給SE汽車的供貨計劃和聯泓給其供貨商的物料需求計劃，并同步發送給SE 汽車和聯泓的供貨商。SE 汽車接到聯泓公司的供貨回複後，就可以立即着手準備接貨，填寫單據、安排接貨人員等。而聯泓公司的生産線則根據SE汽車的最新需求微調生産順序，包括調整産品型号、生産數量等。這樣，聯泓生産的多數座椅在下線的同時，就裝上小拖車，送到了SE汽車的整車裝配線。以前，配套廠交貨的小拖車要在SE汽車停留大約40分鐘，包括核對配件型号、清點配件數量、辦理相關手續以及排隊等候等，如今，小拖車在SE汽車最多停留20分鐘有時甚至不到5分鐘。過去SE汽車的庫存一般在四天左右，現在一般控制在一天到一天半，因為部分核心部件和在其他城市的配套廠提供的配件需要大量庫存；而SE汽車城内的絕大多數配套廠的庫存已經降低到2～4小時。

（1）哪些行業可以借鑒SE汽車集群模塊化的模式？

（2）基于SE采用ERP系統，請你談談ERP系統對供應鍊管理意義。