丹納赫業務管理系統（Danaher Business System，簡稱DBS）

2008-3-26 13:49:56 DBS：現代版豐田方式
世界最知名的創新産品、創新服務及技術供應商之一的丹納赫集團（Danaher Corporation），将企業的核心價值觀同時深植于企業的運營過程及各個職能部門，取得了輝煌業績。這個被稱為丹納赫業務管理系統（Danaher Business System，簡稱DBS）的獨特模式，也是其他行業的企業可以借鑒的。在本篇訪談中，該公司CEO兼總裁小卡爾普（H. Lawrence Culp, Jr.）分享了DBS是如何運作的經驗。
　丹納赫集團（Danaher Corporation）是世界最知名的創新産品、服務及技術供應商之一。從水處理設備、為打包機器及叉車提供動力的引擎及控制器，到醫院的血氣分析儀與産品認證中使用的标記及跟蹤技術，該公司在多個缤紛無限、生機勃勃的工業品領域提供品類繁多的産品。
　　丹納赫之名源自“dana”一詞，在凱爾特語中該詞意為“迅速增長”。确實，該公司是其業内增長最為迅速的企業之一，在過去十年内其收入以每年18.5%的速度遞增。而如此強勁的增長勢頭并非以犧牲利潤為代價。事實上，自上世紀90年代早期以來，這家資産高達80億美元的企業，其營業利潤幾乎翻了一番。
　　丹納赫共有六大戰略平台：電子測試、運動機件、環境、産品認證、醫療技術以及技工手工工具。如此設計是為了支持企業長遠的發展。該企業還有七大附屬專業公司，其中包括皆可博車輛系統公司（Jacobs Vehicle Systems）、戴爾塔聯合企業（Delta Consolidated Industries）及亨尼西産業公司（Hennessy Industries）；這些附屬企業幫助整個集團增加現金收益。
　　在2001年小卡爾普（H. Lawrence Culp, Jr.）成為丹納赫的CEO兼總裁後，該公司除進行諸多補強收購外，還增加了産品認證與醫療技術這兩大平台。在小卡爾普的領導下，這家産品制造企業發展成了一個全球性的大型集團：2004财年，該集團将近一半的收入都是在美國以外創造的。
　　小卡爾普認為，如此卓越的業績，很大程度上當歸功于丹納赫業務管理系統（DBS）。該系統構築于日本的“精益求精”哲學理念之上。最初，DBS系統僅是為了效仿運作極為成功的豐田生産系統，該系統被稱為“精益生産計劃”。但是DBS逐漸發展成了一個遠比豐田生産系統複雜得多的流程，不僅包括生産，同時也涵蓋了戰略規劃、員工培訓、客戶服務以及産品開發—簡而言之就是涵蓋了企業的各個環節。
　　小卡爾普說，“雖然DBS系統并不在資産負債表上體現，但它卻是我們最寶貴的資産。”在接下來的訪談中他解釋了這其中的原由。
　　DBS的特色
　　丹納赫業務管理系統與類似的生産力促進計劃有哪些不同的地方？
　　DBS系統有兩大獨特之處。首先，它真正定義了我們的企業文化及我們的企業性質，也就是定義了我們的所作所為與行為方式—我們的日常商業模式。我們成功的關鍵因素之一，便是我們擁有一個同時涵蓋業務軟環境及硬環境的系統性模式，在該模式中軟、硬環境相得益彰。
　　其次，DBS系統是自上而下貫穿我們的組織的。我們的管理團隊伴随着這一系統共同成長，它現在已深深紮根于我們的核心價值觀中。這一系統源自我們的制造部門，但現在已經對我們企業的各個職能部門均産生影響，它是我們完整的長遠經營模式的一個部分。
　　你能否舉些例子？
　　丹納赫的管理人員若不以符合DBS系統的方式創造業績，則他們創造的業績不會被完全認可。作為一個管理人員，如果你完成了指标卻置核心價值觀于不顧，且未能确保你在企業内擁有一支優秀的團隊，或如果你并非本着客戶至上的原則，那我們會說，“嘿，指标完成得不錯，但我們擔心這樣的業績無法長期維持。”
　　如果某人僅僅是靠着完成指标而成長，而他的行為方式并不符合我們的價值觀和我們的經營管理模式，那麼這樣的人可能最好還是去别的企業擔任管理職務。
　　同樣，如果有人很努力地實踐我們的核心價值觀，盡力利用DBS工具來創造業績，那即便有些業績尚待提高，我們也會給這樣的人更多的時間，因為他們與我們有文化認同感，我們會與他們共同努力來使他們成功。我們幫助很多人逐步融入了丹納赫的文化氛圍，他們都成為了我們各個領域内傑出的管理人員。
　　DBS系統在其他行業中有多大的适用性？
　　這套系統在幾乎所有行業的所有部門中都極具适用性。精益生産這一理念不僅在制造層面可行，在後台辦公運營及應收賬款或其他财務運作方面也一樣可行。在金融服務或醫療保健行業中運用DBS的一些作法會有類似的收效。
　　關鍵并不在于一定要在某一具體的時間運用某一具體的工具，而是要持久地運用這些工具，長期地将它們融入到企業文化當中。
　　自從你擔任公司CEO後，DBS系統發生了怎樣的變化？
　　在過去的四五年中，我們一直在試圖将這一訓練有素的模式從制造部門引向職能部門，這其間我們尤其關注創新問題，目的就是加速組織的發展壯大。我并不是說在這之前我們沒有這樣做，但我認為我繼任後我們采取了更積極、更嚴格的措施來制定最佳作業方式、标準及類似的規定，以便确保我們的市場營銷人員或銷售人員、科研人員以及工程師都能明白DBS系統在他們各自的領域中意味着什麼。
　　客戶對這一創新流程的意見有多重要？而你又是如果開發這一流程的？
　　說到底，DBS并不是為我們服務的，而是為我們與客戶的關系服務。我們的核心價值觀之一就是，“客戶說，我們聽”。客戶的意見恰恰就是DBS系統的出發點。
DBS的執行
　　你是如何執行這一系統的？說起來，執行不當往往是許多好構思不能實現的一大原因。
　　我們運用了幾種不同的方法—有的方法十分精确繁複，有的則較寬泛，本質上更具摸索性。這些方法幫助我們從客戶那裡聽取意見，使得我們能夠了解并界定市場，以此自上而下地确保我們足具特色，能夠真正吸引在某個具體的市場内及其周圍的客戶。我們還有一個稱為“構思”的工具。這個工具更具創意，更具開放性，其用途是獲悉客戶不明說的意見，預期他們可能會需要什麼。
　　 “構思”是怎樣進行的？
　　我們花時間去實地觀察某位電學工程師在其一天的工作中具體幹些什麼，或在幹某一具體的工作時具體幹點什麼。這能讓我們發現這位工程師自己往往不能明确表達的事情。并不是由這一流程産生的所有想法都切實可行或得到資金支持，但是在我們開始制定産品計劃之前，我們一定會盡力地确保我們掌握了盡可能廣泛的意見和建議。
　　這些意見有助于你管理你們的産品組合嗎？
　　絕對有。一旦構思好一個産品後，在整個開發周期内都會根據外部意見對産品設計進行修改，但迅速推出産品是至關重要的。我們當然不至于自負到認為我們是全世界唯一能想到這個主意的人。我們往往需要争分奪秒才能搶在别人前面推出新産品，并以積極創新的方式推銷新産品。
　　許多源自制造部門的、有關縮短周期的基本原則，都可在設計小組内加以運用。例如我們在丹麥的輻射儀公司，該公司制造臨床護理診斷儀器。他們一直很積極地運用了“加速産品開發”這一DBS系統的工具，由此使他們的産品開發周期縮短了25％-30%。
　　定價的作用
　　定價有多重要？
　　我們今年可能有将近一個百分點的增長将來自于價格因素。雖然我們确實遭受了來自某些商品的價格壓力，但我認為年底結算的時候，我們的采購量還是會有所增長，也就是說我們靠降低成本獲得的收益要大于成本上升對我們的沖擊。
　　你是怎樣做到這點的呢？
　　這主要是靠我們低成本的區域采購及生産計劃。我們正努力使我們的采購與生産面向全球，長遠的目标就是要讓我們40%的采購量和40%的生産量都在低成本地區完成。
　　我們的進展神速。今天在中國，我們的業務已接近4億美元，并以20%的速度增長；我們還有13個制造場所。在國内生産用于出口及本地銷售這兩方面，該地區的業務均為我們的六大戰略平台提供服務。
　　我們丹納赫吸納的新企業可能并不一定對中國十分了解，但我們一直都在利用丹納赫現有的設施使這些新公司獲益。
　　你們在其他的低成本地區例如印度所取得的進展情況如何？
　　我們迄今為止在印度最重大的進展是全球産品開發計劃，我們試圖通過該計劃來充分利用當地精良的新産品開發資源。我們現有大約250名印度工程師為全球市場開發新産品。
　　我認為，企業之所以到印度去是沖着那裡的生産力收益；而之所以留在那裡是因為那裡高質量的資源有助于企業的新産品開發過程，且在較短周期内就可見效。
　　我們同時也在東歐進行生産與采購，最終那裡也會像印度和中國一樣為全球市場服務。
　　DBS的前景
　　在你們的發展戰略中，服務起到了怎樣的作用？
　　顯然，為了企業的發展，我們需要幫助客戶解決問題，并幫他們抓住自己業務中的機遇。我們把有形的産品送到他們手中，但這往往隻是我們之間做生意的第一步。我們面對的挑戰是如何抓住在這一有形産品上增加附加值的機會。
　　以我們的吉爾巴克-維特路特公司（Gilbarco Veeder-Root）為例。該公司為石油零售市場提供環境控制系統。我們擁有這些設備，并為多家客戶操作這些設備。
　　你可能會認為有些企業并沒有向客戶提供服務的機會，例如我們專門面向專業汽車修理工的Matco移動分銷手工工具公司。但即使在這樣的公司中，我們的分銷網絡仍然圍繞有形産品提供交貨與财務方面的服務。在我們發展的過程中會有諸多不同的機遇。而真正令我們感到興奮的是這方面尚有不少發展潛力。
　　是否存在某些具體問題的困擾而使你晚上無法入眠呢？
　　在宏觀經濟的層面上存在許多問題，但是就主要業務的終端市場及地理多樣性而言，我還是很看好我們的現狀的。
　　或許最困擾我的難題—這一難題自我擔任CEO以來一直都未曾改變—就是我們企業的組織方面的問題。由于我們的成功，很多人都對我們的DBS系統深感興趣。很多人都想模仿這一系統，而他們認為要做到這點最好的辦法就是雇用我們的人才。因此近來我們的員工成了别家企業招募的重點對象。
　　這或許是件值得驕傲的事，但也構成了對我們的一大挑戰，我們必需花大力氣留住目前所擁有的人才。順便提一下，DBS系統的關鍵是企業文化，而企業文化别人是沒法效仿的。