華為教父任正非經典文章賞析：北國之春

在櫻花盛開春光明媚的時節，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經驗。

北國之春總會來臨

一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣甯靜、祥和、清潔、富裕與舒适。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這麼平和、樂觀和敬業，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。

但誰能想到，這十年間日本經受了戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麼長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊歎。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉着應對，克服困難，期盼春天。

日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長了。日本企業是如何度過來的，他們遇到了什麼困難，有些什麼經驗，能給我們什麼啟示？這是我們赴日訪問的目的所在。

華為經曆了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業的結構與管理上存在什麼問題; 員工在和平時期快速晉升，能否經受得起冬天的嚴寒; 快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不緻使企業處于完全停滞……這些都是企業領導人應預先研究的。華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？

這是我們在日本時時思索和讨論的話題。

奮鬥是一個民族崛起的動力源泉

在一個偏僻鄉村的小居酒屋，巧遇一群旅遊的日本退休老人，他們為我們熱情地演唱了《拉網小調》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們父輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。

我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮鬥者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。

當一個青年背井離鄉，遠離親人，去為事業奮鬥，惟有媽媽無時無刻不在關懷他，以至城裡不知季節已變換，在春天已經來臨時，還給他郵來棉衣禦嚴冬。而我再沒有媽媽會給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切隻能長存于永恒的記憶。兒行千裡母擔擾，天下父母都一樣，擔憂着兒女。我寫的《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認為我是孝子。我是因為沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此内疚與痛苦。我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。

一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知别人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆怅，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣？

棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數人能去讀大學，都是父兄默默獻出自己的結果。他們含辛茹苦的，一點一點的勞動積攢，來供應遠在他鄉孤立無助的遊子，他們自身反而沒有文化。他們用自己堅硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業的第一個台階。但願他們别太苦了自己了，愁時相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報答他們。

由此我想到，我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們生活、工作和事業的原動力，首先來自媽媽禦冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分别的姑娘……

《北國之春》是日本人民奮鬥的一個縮寫。

我親自領悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就從二戰的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在産品經濟時代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領教了他們在困難時期戰勝蕭條的忍耐與樂觀精神。日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數是高山，日本民族因而養成了善于把'長大厚重'的東西，作成'短小薄輕'，長期養成了精工的習慣。小小的花園，是那樣的美輪美奂;小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒适惬意。小小的功能強大的相機; 曾經風馳電掣般席卷世界市場的家用電器；一個無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生産的優質汽車遍布全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執着，在機電産品産業時代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，創建了日本的繁榮。日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮鬥的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。

日本經濟怎麼了？

戰後，日本50年代經濟主要靠軍需訂貨和美國的扶持起步，六七十年代在機電産品制造業上，日本是世界的中心，那時的附加值主要在制造業上。在此基礎上，日本經濟迅速起飛。冷戰結束後，美國迅速把軍工技術轉向民用，促成了信息技術的迅猛發展。由于信息技術進入工業體系，其産業的附加值很快轉移到核心技術研發以及銷售環節，制造業開放成為競争劇烈而獲利微薄的合同制造，以制造為競争優勢的日本受到了重創。

在批量生産、批量銷售、物質生産效率甚高的70時代，日本經濟的成長率約10％；80年代後，以混合創新、知識生産率為中心的環境發生變化，日本企業的體制，并沒有随之變化，很快便由世界經濟中心滑向利益圈的邊緣，成長率不大于4％;90年代以後，在以市場經濟全球化、知識價值增值、信息化社會的大發展環境下，日本企業的體制仍然沒有根本改變，一下子被抛到這種經濟圈的外面，成長率約２％左右。日本企業曾經大為成功過，但企業不可能靠一種體制實現長期持續增長。華為曾經成長過的模式就這麼可靠嗎？也值得我們反思。

在日本經濟飛速發展的時期，美國視日本與德國為假想敵。他們認真研究了日、德的弱勢。針對日、德的封閉政策，美國實行開放的政策，采取的是引進世界優秀人才到美國工作，引進所有國家的先進技術，炒旺股市，吸引全世界的資金。而且日本相對是單一民族的國家，内部缺少競争，人民的收入水平較為平均，也抑制了創新。日本雖然早已參加ＷＴＯ，政府的開放，不等于市場的開放，日本人民的愛國情結，使外國企業與産品在日本發展困難，例如媒體前些年廣為宣傳的日本人民出國也多乘日航班機（當然日航服務好是一個原因），甚至出國旅遊也帶着日本的大米和醬油。因此，外國企業在日本的發展不足以激活日本的内部競争。隻有激烈的競争才會促使創新，日本在創新上是不足的，使原有的優勢不能持續下來。

現階段使日本制造業走入困境的是創新不足，真正拖累日本經濟是由于日本房地産業的大量壞賬。日本在經濟騰飛的年代，田中角榮提出了日本列島改造計劃，由于當時日本企業與人民都很有錢，島國的土地資源又少，一下子地價暴漲，房産暴漲，連續幾十年的興旺，地産曆年投入不低于幾百兆億日元。當金融危機到來時，加上制造業創新乏力，收益銳減，一下子地産就大幅跌價，使擁有地産的公司，許多成為了負資産，債務累累。這些地方公司的錢主要來自銀行，銀行也有被拖垮的危險。不去掉這些不良債務，企業就翻不過身來。當然，日本當時若乘着經濟繁榮的時機，實行多元文化，大量引進人才，振興教育，破除平均主義，促進内部的競争，把凝聚力耗散掉，激發出新的能量，使制造業的雄風依舊，地産業再實行逐步收縮的方式，經濟也不一定會垮下來。

與日本國情顧問竹内倫樹教授的交流，對我啟發很深。日本不乏有識之士，他們真正理解日本的國情，清楚日本的病症所在，也明白日本走出困境的必由之路。相信他們目前遇到的困難，是結構調整上的困難，他們一定會重新走向振興之路。

相比日本，中國的經濟發展有很大的優勢。日本基礎設備十分完備，找不到什麼地方還需要建設；日本的環保十分優秀，這麼一個工業化國家，環保如此之好，是令人羨慕的，環保投資也找不到投入的地方；人們普遍比較富裕，教育也比較發達，啟動内需真不知道從何入手。而中國經濟正在興起，不說西部，就說東部基礎設施也十分不完善；東部的環保還不知要投入多少，才會重回青山綠水; 不說西部還有尚未脫貧的人，就是東部下崗工人，都有待生活改善；13億人民居者有其屋，以及良好的公共交通體系，不知要投入多少才能解決。全國13億人受教育，提高全民族文化素質的工程就十分巨大。減輕農民負擔，由國家來建設多媒體的農村中小學，就需要數千億元，更何況把現在的大學建成現代化大學，還不知道有多大的投資機會。因此，中國的啟動内需，一旦社會各方面的力量投入，成為持續不斷行為，中國至少有二三十年的高速發展機會。不過在發展中要注意，一旦富裕起來後，可能産生福利社會的動力不足問題，提早預防，就不會出現日本出現的問題。目前，加拿大、北歐這些福利國家都遇到稅收過高、福利過好、優秀人才大量流失的困境。我們認真研究吸取經驗教訓，就會持續有效地發展。

日本企業遇到了什麼困難？

我們訪問的是實業型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。産品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。隻是八年的經營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。

日本企業面臨的三種過剩，沉重地壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及産業重組，向發展知識創新産業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉變。過去的日本企業體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到了，不是做什麼事好，做什麼事不好，關鍵在于有無核心競争力。

如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。

随着日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。

日本企業的内部改革滞後，國内企業競争不激烈，企業内部員工也缺少必要的競争。促使企業改革的内因、外因，并沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒适、穩定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費，人們比較安于現狀的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業痛下決心進行改革。

盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績效考核，日本企業現在内部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什麼都幹，逐步收縮到幾大領域，然後這幾大領域财務獨立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。

日本企業也開始推行員工持股制度，激活和推動員工之間和企業之間的相互競争。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業在根本的競争力提升上并沒有有力度的行動。治标不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。因為日本一貫比較求穩，緻使企業經營者年齡偏大，決策過程過于謹慎。許多重要決策必須一緻通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖着，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過于民主的決策體系并不一定是好的。

日本的企業相比亞洲其他國家已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比松下、ＮＥＣ的國際化還差多少，有什麼可以值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年後，短短廿年的發展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國内員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多麼的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是昙花一現。

日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府，确立地方分權。進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。實行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發人的潛能，提高年輕人的創造力。改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。加強IT建設，以信息化帶動工業化。為企業的進一步改革打下基礎。

華為怎麼辦？

有人将企業比做一條船，松下電工就把自己的企業比做是冰海裡的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的牆上，随處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即将撞上冰山的巨輪，下面寫着：'能挽救這條船的，惟有你。'其危機意識可見一斑。

在華為公司，我們的冬天意識是否那麼強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了。華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向别人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機構，精簡富餘的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。華為成長在全球信息産業發展最快的時期，特别是中國從一個落後網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并沒有經曆驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。

什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活着，這才是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克号也是在一片歡呼聲中出的海。我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部産品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的發展走勢，以及别人不願公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。

華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木闆一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如: 我公司初創時期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速适應市場的做法是正确的。活不下去，哪來的科學管理。但是，随着創業初期的過去，這種偏向并沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準确，成本核算與控制沒有進入項目，會計賬目的分産品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。

華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丢了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本(不同)的制度，對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高中級幹部都自覺不自覺地習慣于對人負責制，使流程化IT管理推行困難。

職業化、規範化、表格化、模闆化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裡出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表格化、模闆化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現IT管理，我們的幹部素質，還必須極大地提高。

推行IT的障礙，主要來自公司内部，來自高中級幹部因電子流管理導緻權力喪失的失落。我們是否正确認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步？這種進步就是快速、正确，端對端，點對點，去除了許多中間環節。面臨大批的高中級幹部随IT(管理)的推行而下崗，我們是否作好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務？這關鍵是，我們得說服我們的競争對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。

華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚…… 但隻要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業員工一樣，能救華為的，也隻有華為自己的員工。從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。

冬天總會過去，春天一定來到。我們乘着冬天，養精蓄銳，加強内部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。

創業難，守成難，知難不難。

高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。