稻盛和夫：經營企業遇到困惑，不妨回歸原點，領悟最樸素的真理
很多企業在看過阿米巴經營的相關書籍之後，對這種經營方式非常的認可，模仿者日漸增多。
其中有不少的企業認為，阿米巴經營其實就是劃小單元的核算管理，并沒有什麼秘密，可是按照自己的套路做下去之後，難題卻開始接二連三的出現，最後認為阿米巴經營實在是太難效仿了，因此，不少企業又打起了退堂鼓。
其實之所以産生這樣的困惑，主要是由于，目前中國的企業對阿米巴經營，還處在一個盲人摸象的狀态。
稻盛和夫反複的強調，阿米巴經營并非是世人稱道的經營訣竅，如果僅僅是經營訣竅，那麼學習其方法和程序就夠了，但是僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能夠取得很好的效果，原因在于，阿米巴經營是以哲學為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統，也就是說， 阿米巴經營需要以哲學理念的滲透為前提，回歸原點經營。 經營企業會遇到種種的困惑，我們往往是被紛繁複雜的表象迷惑了雙眼，當我們在困難面前止步不前的時候，不妨嘗試着回歸原點，我們就能夠從中領悟到最樸素，最簡單的真理。 什麼是經營的原點？為何回歸、如何回歸？ 稻盛和夫在他的書中曾說：我在創辦公司的時候，作為一個經營者，不管願意與否，都要對所有的情況作出判斷，由于是剛成立不久的風險公司，如果判斷稍有差錯，公司立刻會陷入困境，我每天都為應以什麼樣的标準做出判斷而感到煩惱；這是全球通用的普遍價值觀，正由于稻盛和夫對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，所以在判斷事物的時候，隻能去考慮事物的本質，不拘泥于常識，這反而讓他找到了經營中最重要的原理原則。 稻盛創建的會計學基本思維方式，就是依據原理原則追求事物的本質，他不盲從地去湊合會計的常識和習慣，也不輕信一般公認的所謂事宜的會計準則，而是站在經營者的角度，有意識地去追問什麼是它的本質，為什麼是這樣。 比如在設備折舊的問題上： 日本政府頒布陶瓷生産設備的法定折舊年限是12年，但這種陶瓷生産設備在京瓷隻能用六年，稻盛就認為這樣的規定不符合京瓷的事實，因此他認為就算實物上的常識是這樣，根據經營和會計的原理，原則就是付稅也應該去折舊，所以在京瓷，他不依照法定的使用壽命折舊，而是依據設備的物理壽命、經濟壽命進行判定，确定自主使用壽命，這樣做出來的報表利潤才是真實的。 稻盛和夫認為：隻有汗水換來的收益，才是真正的收益，這種哲學判斷直接影響了他的經營決策。 上個世紀80年代，手握巨額現金的京瓷，被衆多的銀行勸去投資高回報的房地産行業，稻盛和夫斷然拒絕，後來經濟泡沫破裂，許多大公司破産虧損，信譽掃地，而稻盛和夫的企業沒有受到任何的影響，依然是穩健的成長着。 大家開始說，稻盛和夫有多麼偉大，多麼有預見性，但在稻盛和夫看來并非如此神奇，他隻不過是在堅持按照自己的經營哲學，做出了一個日常的決策罷了。
經過一番苦思冥想之後，我終于意識到，經營判斷應該是基于做人的道理，也就是何為正确的做人準則，按照孩提時代，被父母及祖輩訓斥教育的一個人應該做什麼，不應該做什麼，作為最基本的标準作為判斷，把何為正确的做人準則這一标準，作為公司經營的原理原則，以此為依據對所有事情作出判斷。
稻盛和夫說： “京瓷之所以成功，是因為京瓷集團的經營基準，不是作為京瓷何為正确，更不是作為經營者的稻盛和夫個人何謂正确，而是作為人何謂正确。”經營哲學是指導企業經營的 科學 ，京瓷 公司是從 京瓷 哲學作為原點 ， 建立 京瓷 的經營理念 ， 再建立集團的經營原則 ， 和企業各個功能的經營原則，再建立經營的管理體制 ， 最後才是把經營的工具和方法 。 把這樣一套體系用一個扇形來展開非常的形象，1個方法可以解決1個問題，1個基準可以解決5個問題，1個原則可以解決50個問題，1個原理可以解決100個問題，而回到了原點可以解決所有的問題。 理念是完美的，是沒有假設條件和前提條件的，而從原理到原則到基準再到方法，假設條件越來越多，前提條件也就越來越多，解決的問題也就越具體，原理是客觀存在的自然規律，它不會因個人的主觀感受而不同。 原則是企業内部的做人做事的原生态規則，它受個人的經驗、經曆、價值觀、世界觀、人生觀的影響而有所不同，原則可以讓事情變得簡單，經營行為符合了原則就果斷去做，不符合原則就果斷的否定。 經營的原理原則，是需要每個企業家懂得的，但并不需要每個企業家都經過長時間的親身摸索才能明确，而是能夠通過學習體悟快速掌握，唯有懂得了經營的原理原則，才能擺脫教條主義。 在經營企業的時候，如果不能從原理和原則出發，僅僅從表面的數字和具體的方法層面去指導員工，就會禁锢員工的創造力，限制員工的進步，因為點對點的解決問題是一個具體方法，往往隻能解決一個具體問題，而現實中的經營信息是瞬息萬變的，至于具體每件事的方法和流程，員工可以自己去思考，自己去用心，這樣不僅培養了人才，也是讓員工親身體會到經營哲學的作用，更好的貫徹哲學和經營的理念。 如何在我們的日常工作中，應用回歸原點去做決策？ 舉個制造業的例子： 假如有一批産品，由于質量問題導緻了客戶退貨，公司要補發新貨給客戶，那麼把問題産品換回來，就是一個方法解決了一個問題，公司在内部重新設計産品的出廠質量标準，并按新标準把沒有發出去的庫存産品重新檢驗一遍，不良品挑出來，重新返工後再出場，就解決了一批産品的質量問題，這就是一個基準可以解決5個問題。 到了這一步，質量管理還僅僅是停留在生産運營的部門，我們需要全員、全流程的全面質量管理、研發、采購、HR甚至IT部門，也都要關注産品的質量，這就是用一個TQC的原則解決50個問題。 進一步思考，制造業有句名言，質量不是檢驗出來的，質量是制造出來的，品質是設計出來的，如果我們制定一條質量原理原則，預防重于檢驗，那各個工序不接收、不生産和不傳遞不良品，就不會有不良品産生，就不會有不合格品流出公司，這就是一個原理可以解決100個問題。 如果我們再進一步，回到質量管理的原點——零缺陷，建立一條零缺陷的品質理念，就可以解決所有的問題，無論是哪個部門，哪個領導，做任何有關質量的決策，要時時想到零缺陷這條質量決策的底線，其他的考慮，比如成本、效率、産量、績效、獎金等等，通通給質量讓路。 是不是每個公司都要把自己經營哲學的原點，設成做人何為正确或者敬天愛人？ 我個人的理解是不一定，比如說每個專業的事業部、職能部門都有自己的原理原則，也都有自己的原點，如果每個人在思考問題和做決策的時候，都能連續追問5個為什麼，就回到了原點，答案就在那裡非常的清晰。 稻盛和夫的經營原點是做人何謂正确，每個企業家不妨扪心自問，我做人做事的原點是什麼？這個原點不一定是高大上的豪言壯語，可以是很樸素的一句話，比如我絕不做假賬，就體現了誠信精神的原則，在經營中就減少了許多感性的煩惱。 最後，祝大家，元宵節快樂~
END
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