一文說清如何引領組織變革

個人轉變之路障礙重重，有意識的、無意識的障礙都存在。組織轉變亦如此。在這個不連續的時代，能夠挺過未來幾十年的公司，是那些能夠有效适應環境變化的公司。那麼，組織領導人如何主動推動組織變革？有沒有什麼辦法把個人轉變方面的知識應用到組織背景下？

曾經有個故事說，有一個水池，中間用一塊透明玻璃隔成兩部分，一部分放有一條梭子魚（一種大型食肉魚），另外一部分放有很多條鲦魚（一種小型淡水魚）。

剛剛放進水池時，梭子魚很想靠近鲦魚，但是每次嘗試都以撞上玻璃告終。梭子魚漸漸認識到那些鲦魚是可望而不可即的，最終放棄了努力。

後來，玻璃移走了，但是梭子魚繼續對鲦魚視而不見。梭子魚固着在一種行為模式上，顯然，它不能抛棄以前的做法。

改變并不容易。人們傾向于堅持不良模式，不管這個不良模式在别人看來是多麼不合理，而且，人們似乎不能改變人生觀，除非付出很大的努力。個人轉變之路障礙重重，有意識的、無意識的障礙都有。

組織轉變也有同樣的問題。周圍的世界日新月異—技術進步一日千裡，溝通方式層出不窮——而很多組織卻甯願故步自封。在這個不連續的時代，能夠挺過未來幾十年的公司，是那些能夠有效适應環境變化的公司。那麼，組織領導人如何主動推動組織變革？有沒有什麼辦法把個人轉變方面的知識應用到組織背景下？

現在，這些問題變得非常重要，因為對那些想要公司生存下去并取得成功的人來說，變是規則，不變是例外。

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個人轉變的前提條件

個人轉變有一定的前奏，包括負面情緒、激發事件、公布打算。這些都對促進轉變有很重要的作用，走完這三步，才能踏上内心之旅，内化變化。

第一步：負面情緒

如果人類傾向于抵制轉變，那麼轉變是怎麼啟動的呢？為什麼這個抵制會減弱呢？考慮到人格的相對穩定性，轉變的啟動确實需要一個非常強大的刺激，這個刺激的形式可能是痛苦或者苦惱。簡而言之，超過“次級收益”之樂的不适，往往是促變劑。

個人轉變研究表明，高壓是個人轉變的主要刺激物。壓力源可能是家庭不和、健康問題、受到處罰、意外事故、孤立感引發的無助感和不安全感、問題行為、親人遭遇不幸、日常争吵和受挫。負面情緒讓人意識到，不良行為模式繼續保持下去會造成嚴重後果。必須做些什麼來打破僵局。

偶爾的不滿變成了持續的不滿——他們就再也不能否認必須做些什麼了。過了這個臨界點，他們就把每次新的不滿視作持續不滿的一部分。換句話說，不滿“結晶”了。很多受訪者說，然後他們出現一種“啊哈！”體驗——那一刻，他們終于弄清怎麼回事了。他們清楚地看到，時間的流逝、行為的微調，都不能改善處境——确實，如果不做什麼大改變，處境會變得更糟。

然而，這個領悟——要讓事情好轉，必須下猛藥——并非總能自動迫使這些人采取行動。

第二步：激發事件

對于我訪談的那些經理人而言，承認需要改變，往往還不足以讓他們下定決心做出改變。他們需要一個推力，形式就是某種可以稱作“激發事件”的東西。盡管激發事件經常是相對輕微的事件，最後僅僅因為個人好了啟動改變的準備而恰好成為促變劑。

正是在這個時候，個人做好了采取行動的準備。以前隻有無助感和無望感，現在似乎看到了新的可能。情緒能量從過去的“憂慮”（比如，不良行為）轉移到現在和未來的方方面面。個人覺得從繁重的負擔中解脫了出來，現在在心理上準備好了去創建更美好的未來。

第三步：公布打算

有什麼迹象表明個人下定決心做出改變了呢？一個很好的迹象是，公開宣布打算做出改變。即使個人也許不清楚如何去改變，也不清楚改變會是什麼形式，但是公布打算意味着承認存在問題，也意味着願意改變看事情的方式。

公開表決心很重要，因為可以從兩個方面為改變提供動力：既影響環境，又影響自己。這一舉動，既能讓别人明白自己渴望改變，又能讓處在痛苦之中的自己明白，過去的一套不再管用了，需要根據新現實調整自己。

與此同時，公開宣布改變的願望（和打算），就是給自己下最後通牒：要麼進行到底，要麼丢臉。這樣可以堅定自己的決心、獲得别人的支持，是非常有效的轉變強化劑。

第四步：内心之旅

這樣的決心會啟動内心之旅，内心之旅的特點是：不滿結晶化，領悟增強自我認識。這些心理過程的最終結果可以總結在第5步：内化變化。人的精神氣質變了，這個新的看事情的方式内化了。

個人轉變過程 ▲

02

引領組織轉變

我認為，我們可以找到個人轉變和組織轉變的相通之處。和個人轉變一樣，組織轉變往往是一步一步的，第一步是在組織體制中感到不适。壓力，是啟動變革的主要杠杆。然而，推動那個杠杆，說來容易做來難，因為，像個人轉變一樣，組織轉變有很多抵制因素需要處理。

1.組織變革阻力

對組織中的很多人來說，變革意味着自己可能會失去現在的工作。這種不安會引起焦慮，讓人更加固守老的行為模式。

另外一些人，就是那些預期變革将要求他們學習從事新工作或者更加努力工作的人，也許擔心自己缺乏變革所需的技能和毅力。還有一些人擔心良好的工作條件或者現有的自由感會消失。有些員工也許擔心，變革意味着職責減少、權限變小，随之而來的是地位、權利或者特權的喪失。另外一些員工也許把變革解釋為對以前行動的指控，認為别人提議變革，就是攻擊他們以前的績效，于是作出防禦反應。

另外，變革還會威脅到聯盟，意味着失去重要的朋友和關系。人們擔心不得不離開朋友和熟悉的環境，就可能頑強地抵制。對那些處理預算的人來說，還存在沉沒成本問題：如果變革會讓以前的大量投資付諸東流，他們就不大可能同意變革。最後，員工還可能因為擔心收入減少而抵制變革。

如果不處理員工的抵制情緒，變革就不會成功。人們必須認識到， 什麼都不做意味着什麼。不作為也是一種作為。必須讓他們認識到，不變革的話，他們自己會付什麼代價——固守現狀将比擁抱未知制造出更多的問題。

2.制造不滿

就像對現狀的不滿是個人轉變的動力一樣，壓力也是組織轉變的力。研究正在經曆變革的組織，我們可以觀察到，組織承受着壓力，說明需要對體制進行某種調整。然而，很多必要的變革之所以沒有堅持下去，是因為受到防禦性程序的阻礙。

如果，這樣的程序雖然帶來極度不适但是仍然遍布組織，那麼我們可以認為，關鍵掌權者仍然堅決抵制變革，沒有認識到變革的必要性。這些領導者還沒認識到環境變了，固着在以前有效的行為模式上。但是，改變關鍵人物的心态，從來不是什麼容易的事情，一般需要某種強烈的震撼。支持變革的人，也許不得不給懷疑者施壓，讓他們認識到，現狀不再可行，組織與環境匹配不上了。

壓力引發變革，組織之所以認識到需要變革，通常是因為面臨着來自内外部的壓力。

引發不适的外部因素有（包括但不限于）：

競争者的威脅；

利潤下降；

資源稀缺；

解除管制；

技術沖擊；

供應商或客戶出現問題。

内部因素有（包括但不限于）：

領導無能；

士氣問題；

優秀人才離職率高；

缺勤率高；

勞工問題（例如，罷工）；

公司政治嚴重化；

權勢鬥争。

所有這些因素都對組織成員的精神氣質有負面影響，導緻他們心神不安，進而腐蝕企業文化，影響決策制定。最終，這些壓力引起的日常挫折越來越多，不能再忽視了；很多人變得對現狀嚴重不滿。漸漸地，大多數人認識到，需要做些什麼了，否則組織的未來就很危險；這是組織轉變過程中的不滿結晶化。支持變革的人，需要制造一種共有的精神氣質，這種共有的精神氣質的特點是：人心很齊、決心很大、動機很強，有緊迫感（覺得需要采取某種行動），關注外部環境。

3.制造希望

在變革的這個階段，希望（表現為新的願景使命，由充當促變者的人提供）對打破絕望惡性循環來說是很有必要的。促變者最好在組織擔任關鍵職位——理想情況下，CEO或者與CEO相當的職位。盡管組織其他各個層級的人都可以（有時是必須）發動變革，但是，考慮到權力動力學，發動起變革來最有效的是統治集團的成員（特别是CEO）。他們的權威，他們對資源的控制，他們在組織中的人脈，都會強烈影響他們有效發動變革的能力。

領導者所處的位置，最有利于确認組織面臨的挑戰、指出苦惱源、展示不采取行動會有什麼後果。拿其他組織做标杆，是說明績效差異及其後果的一個好辦法。領導者可以分析實際形勢，明确當前的不适狀态。

然而，他們必須小心翼翼地把不适水平控制在可容忍的範圍内，否則人們就會因為太過恐懼而回避問題。為了緩解過大的壓力，領導者必須指出一條切實可行的出路。他們必須激起大家的志氣，進而制訂行動計劃。此時，關鍵的一點是，追随者要認為變革計劃是切實可行的，而不是可望而不可即的餡餅。

傳遞變革信号時，領導者必須把焦點放在清晰的、令人信服的變革理由上。必須讓員工感到，整個變革都是由願景激發的、由堅定的價值觀驅使的。必須讓員工明白，變革的目的，不僅是打造并維持競争優勢，而且是滿足組織成員的個人需要。最後，必須讓員工知道，變革目标清晰、計劃周詳、節點明确。

态度坦誠、焦點明确、說服力強的溝通，會讓變革之舉事半功倍。最後，必須讓組織中的大部分人起碼認識到組織出現了問題，還必須讓他們接受（盡管仍然有抵制情緒）組織需要變革。

4.實施轉變

領導者說服追随者相信組織需要變革之後，就要調整組織架構，為追随者實現組織願景創造條件。領導者必須聯合組織中的其他關鍵掌權者，一起發動全組織齊心緻力于變革。

為了加快變革步伐，充當促變者的領導者必須對下屬授權，與他們充分分享信息，把任務委托給他們。領導者應該清晰地表述期望，盡最大可能減少意外的發生，經常進行坦率而真誠的（而非膚淺的）雙向溝通。另外，領導者需要以身作則、以身示範，宣揚貫徹新的價值觀。

要想員工堅定地擁護變革，關鍵是讓他們參與進來。組織各個層級的人——并非僅僅高層的人——都需要參與變革，而且，參與應該獲得獎勵：例如，領導者可以給支持變革、宣傳變革好處的員工發放獎金。這個階段，關鍵是打造恰當的勝任力、做法和态度。應該獎勵那些主動去獲得新勝任力的人，而且要把他們樹立為榜樣。

積跬步可以至千裡，領導者應該把整個大的變革項目分割成一個一個小項目。每個小項目帶來的改進，有助于堅定人們對改革的信心。圖2給出了組織變革全程概覽。

組織轉變過程 ▲

5.策劃激發事件

一旦領導者應用了這些技術，組織中的大部分員工也許會把變革思考轉化成變革行動。他們會下決心正視現有的問題，思考如何解決這些問題，改變自己的行為，調整組織的結構、戰略和文化。然而，如果領導者 覺得需要加快改革步伐，那麼他們可以借鑒個人轉變過程，策劃一起激發事件。

方法有很多，比如，在度假勝地搞一次聚會，高管層在會上宣布變革計劃；舉辦一系列工作坊或者研讨會；邀請外部顧問主持一次大會。不管形式如何，這樣的活動應該發起一場高管層（特别是CEO以及執行委員會成員）與下屬之間的戰略對話，并把焦點放在戰略對話上。

與個人轉變一樣，公布打算也可以加強人們對組織變革的承諾。然而，僅僅公布打算是不夠的，還要說清準備如何為組織變革作貢獻。換句話說，必須有後續步驟，形式也許是詳細的個人行動計劃。

策劃激發事件的一個很大好處是，深入貫徹“敵人就是我們自己”的理念——把當前的困境歸咎于别人，是無助于解決問題的。

在策劃激發事件之前——考慮到激發事件對變革的潛在影響——公司經理人必須全力解決變革領導力問題。這個問題很難解決，尤其是當具體問題是CEO是否有能力推動變革的時候。看看那些成功實施了重大變革的組織，我們可以看到，它們一般引入了一個外部人來發動變革。這往往是個比較好的選擇，因為外部人不像内部人那樣受組織老一套做法的限制，更容易推動變革。

6.改變精神氣質

抛棄老一套做法，主要涉及的并非認知，而是情緒。我們觀察到，組織變革，像個人轉變一樣，往往從騷動開始。随着焦慮水平的上升——有時變成恐慌（例如，那些擔心失去工作的人）——正常的組織活動漸漸停止，或者變得像走形式。面對變革提議，人們停止創新，隻用熟悉的方法做事，一切事情按慣例處理。在這個早期階段，很少有人準備好了去接受必須改變做事方式的觀念。

受到極大震動後，組織中的人也許退化到依賴模式或者戰—逃模式。

采取依賴模式的人，也許希望（并且想象）有個無所不能的領導者來撥亂反正。他們的依賴也許還表現為被動，也就是缺乏能動性。

另外一方面，戰模式，特點是遷怒，也就是，把事情歸咎于别人。退化到戰模式的人，經常表現得火氣很大、怨念很深。然而，這些情緒往往并不是指向公司本身（也不是公司中的人和做法），而是指向可以用來譴責的“别人”—客戶、供應商、政府、競争者。采取戰模式的人，也許很難看到自己的責任，相反，他們把精力浪費在勾心鬥角、争權奪勢上，不去面對真正的問題。

還有一些人，既不退化到依賴模式，也不退化到戰模式，而是采用逃模式。有些人在組織剛剛顯示出陷入困境的迹象時，就離開了；另外一些人，僅僅是退縮，不再參加公司的活動，把注意力轉移到其他事情上。

這三個行為模式如果持續下去，那麼要不了多久就會給組織造成非常危險的後果。有些組織比較幸運，促變者足智多謀，在這樣的組織，員工明白：奇迹不是等來的，助人者自助；扭轉局勢所需的行動，得由他們自己而不是别人去采取；抵制變革一點兒用都沒有。随着組織中越來越多的人這樣想，整個公司的精神氣質開始轉變。阻抗化解了，對新現實的探索開始了，哪怕對喪失的哀恸還未結束。

組織轉變的下個階段（也是最後階段），調整完畢，人們接受了新的做事方式，認識到了它的優勢，正在努力學習它。他們内化了新的價值觀和态度，對未來的态度變得更積極。

領導者必須明白，破舊立新是需要時間的，面臨組織變革，人們需要時間哀悼過去。有效的領導就是一門平衡術，特别是在變革時期。領導的兩大角色是，描繪願景、鼓勵自主、激勵士氣的魅力偶像，建立恰當結構和獎懲制度的設計師。有效擔任這兩大角色的領導層，将十分有助于重建組織。

曼弗雷德·凱茨·德·弗裡斯（荷），歐洲工商管理學院領導力方面的臨床教授、國際組織心理分析研究學會的創始人之一；