職業管理人需要了解和掌握的二十二種管理法

一、泰羅科學管理法

（一）泰羅的“科學管理”理論：集中于“動作”、“工時”的研究；工具、機器、材料和工作環境等标準化研究，并根據這些成果制定了每日比較科學的工作定額以及為完成這些定額的标準化工具。泰羅在管理理論方面做了許多重要的開拓性工作，為現代管理理論奠定了基礎。他被後人尊為“科學管理之父”，這個稱号并被銘刻在他的墓碑上。

（二）“科學管理”理論的主要内容概括為以下八個方面：

1.科學管理的中心問題是提高勞動生産率。

定出一個“合理的日工作量”，這就是所謂的工作定額原理。

2.為了提高勞動生産率，必須為工作配備第一流的工人。

3.要使工人掌握标準化的操作方法，使用标準化的工具、機器和材料，并使作業環境标準化。

4.實行有差别的計件工資制。

（1）制定一個有科學依據的定額和标準。

（2）所謂有差别的計件制，就是按完成定額的比例支付計件工資。比如,如果工人完成定額的80%，就按80%支付計件工資；如果工人完成定額的120%，就按定額的120%的支付計件工資。

（3）根據工人的實際表現而不是根據工作類别支付工資。

5.工人和雇主雙方都必須來一次“精神革命”。

雙方都必須認識到提高效率對雙方都有利，相互協作，為共同提高生産率而努力。

6.把計劃職能同執行職能分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法。

7.實行職能工長制。

8.在管理控制上實行例外原則。

企業的高層管理者把例行的一般事務授權給下級處理，自己隻保留對例外事項的決策和監督權。

二、權變管理法

1、權變管理理論是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。它強調在管理中要根據組織所處的内外部條件随機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

2、權變管理理論的主要内容

①組織結構的權變理論:

這類理論都把企業組織作為一個開放系統,并試圖從系統的相互關系和動态活動中考察和建立一定條件下最佳組織結構的關系類型。

②人性的權變理論：

認為人是複雜的，要受多種内外因素的交互影響。因而，人在勞動中的動機特性和勞動态度，總要随其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統一的人性定論。

③領導的權變理論:

認為領導是領導者、被領導者、環境條件和工作任務結構 4個方面因素交互作用的動态過程，不存在普遍适用的一般領導方式，好的領導應根據具體情況進行管理。

3、權變管理理論的最大特點是：

它要求管理者根據組織的具體條件及其面臨的外部環境，采用相應的組織結構、領導方式和管理方法，靈活地處理各項具體管理業務。

三、滾動式計劃方法

（一）釋義：

滾動計劃法——一種定期修訂未來計劃的方法。根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合起來的方法。 滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期内的計劃，然後按照計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向前移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。

（二）滾動計劃的具體做法是:

在制訂計劃時遵循“遠粗近細”的原則，同時制定未來若幹期的計劃，把詳細計劃和遠期的粗略計劃結合在一起。在計劃期第一階段完成後，根據該階段的執行情況和内外部環境變化情況，對原計劃進行修正和細化，并将整個計劃向前移動一個階段，以後根據同樣的原則逐期向前移動。

（三） 滾動式計劃編制方法：

在已編制出的計劃的基礎上，每經過一段固定的時期(例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期)便根據變化了的環境條件和計劃的實際執行情況，從确保實現計劃目标出發對原計劃進行調整。每次調整時，保持原計劃期限不變，而将計劃期限順序向前推進一個滾動期。

（四）滾動式計劃法的特點

在計劃編制過程中，尤其是編制長期計劃時，為了能準确地預測影響計劃執行的各種因素，可以采取近細遠粗的辦法，計劃訂得較細、較具體，遠期計劃訂得較粗、較概略。在一個計劃期終了時，根據上期計劃執行的結果和産生條件，市場需求的變化，對原訂計劃進行必要的調整和修訂，并将計劃期順序向前推進一期，如此不斷滾動、不斷延伸。

（五）滾動計劃法的優點

① 把計劃期内各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。

② 較好地解決了計劃的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發揮其指導生産實際的作用。

③ 采用滾動計劃法，使企業的生産活動能夠靈活地适應市場需求，把供産銷密切結合起來，從而有利于實現企業預期的目标。

四、組織目标等級層次法

（一）目标是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力争取達到的所希望的未來狀況。具體地講，目标是根據企業(組織)宗旨而提出的企業(組織)在一定時期内要達到的預期成果。

（二）目标可以分為突破性目标和控制性目标

突破性目标：使生産水平或經營活動水平達到前所未有的水平；

控制性目标：是指使生産水平或經營活動水平維持在現有水平。

（三）目标的縱向性(即目标是分層次的)

組織目标可以簡化和概括為三個層次：

①環境層--社會加于組織的目标。例如企業的目标是：為社會提供所需要的優質産品和服務，并創造出盡可能多的價值；

②組織層--作為一個利益共同體和一個系統的整體目标。例如企業提高經濟效益、增強自我改造和發展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全，以及創造文明的工作環境等目标；

③個人層--組織成員的目标，例如經濟收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽和成就感等。

（四）目标的網絡化

組織中各類、各級目标構成為一個網絡，網絡表示研究對象的相互關系。一個組織的目标通常是通過各種活動的相互聯系、相互促進來實現的。所以，目标和具體的計劃通常構成為一個網絡。目标和計劃既然構成為一個網絡，它們就很少表現為線性的方式，即目标與目标之間、左右關聯、上下貫通，彼此呼應，融會成一個整體。正因為目标和計劃是按一定的網絡的方式互相連接的，因此要使一個網絡具有效果，就必須使各個目标彼此協調，互相支援，互相連接。

（五）目标的多樣性

一個組織的目标具有多樣性，即使是組織的主要目标，一般也是多種多樣的。例如，對工商企業來說，通常要在以下八個主要方面設立目标：

①市場地位；

②創新和技術進步；

③生産率；

④物質和财力資源；

⑤利潤率；

⑥主管人員的績效和發展；

⑦員工的工作質量和勞動态度；

⑧社會責任。

（六）目标的時間性：

按時間長度，可以将目标分為短期目标和長期目标。短期目标與長期目标的區分是相對而言的。短期目标是長期目标的基礎，任何長期目标的實現必然是由近及遠，在長期計劃的第一年中實現的短期目标應該是全面而具體的。

一方面，第一年所要做的工作必須為以後相繼各年所要做的工作打下基礎；另一方面，短期目标必須體現長期目标，必須是為了實現長期目标。

（七）目标的可考核性：

按考核目标的性質可以将目标分為定量目标和定性目标。

五、目标管理法

（一）目标管理法概念：

1、定義：目标管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目标，并且定期檢查完成目标進展情況的一種管理方式。

2、屬性：目标管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。

目标管理法是由員工與主管共同協商制定個人目标，個人的目标依據企業的戰略目标及相應的部門目标而确定，并與它們盡可能一緻；該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的标準，以制定的目标作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目标與組織目标保持一緻，減少管理者将精力放到與組織目标無關的工作上的可能性。

3、目标管理應遵循的原則：

（1）企業的目的和任務必須轉化為目标，并且要由單一目标評價，轉變為多目标評價。

（2）必須為企業各級各類人員和部門規定目标。如果一項工作沒有特定的目标，這項工作就做不好，部門及人員也不可避免地會出現“扯皮”問題。

（3）目标管理的對象包括從領導者到員工的所有人員，大家都要被“目标”所管理。

（4）實現目标與考核标準一體化，即按實現目标的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。

（5）強調發揮各類人員的創造性和積極性。每個人都要積極參與目标的制定和實施。領導者應允許下級根據企業的總目标設立自己參與制定的目标，以滿足“自我成就”的要求。

（6）任何分目标，都不能離開企業總目标自行其是。在企業規模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目标，而這些目标未必有助于實現用戶需要的總目标。企業總目标往往是擺好各種目标位置，實現綜合平衡的結果。

4、目标管理的實施過程

（1）制定目标，包括了制定目标的依據、對目标進行分類、符合SMART原則、目标須溝通一緻等；

（2）實施目标；

（3）信息反饋處理；

（4）檢查實施結果及獎懲。

5、目标管理實施的典型步驟：

① 定組織的整體目标和戰略

②在經營單位和部門之間分配主要的目标

③各單位管理者和他們的上級一起設定本部門具體目标

④部門的所有成員參與設定自己的具體目标

⑤管理者與下級共同商定如何實現目标的行動計劃

⑥實施行動計劃

⑦定期檢查實現目标的進展情況，并向有關單位和個人反饋

⑧基于績效的獎勵将促進目标的成功實現。

六、投入産出法

（一）投入産出法，就是把一系列内部部門在一定時期内投入（購買）來源與産出（銷售）去向排成一張縱橫交叉的投入産出表格，根據此表建立數學模型，計算消耗系數，并據以進行經濟分析和預測的方法。

（二）投入産出法的核心是《投入産出表》和《投入産出模型》。

投入産出表：是指反映各種産品生産投入來源和去向的一種棋盤式表格。

投入産出模型：是指用數學形式體現投入産出表所反映的經濟内容的線性代數方程組。

七、專家預測法

（一）定義：

專家預測法，是運用專家的知識和經驗，考慮預測對象的社會環境，直接分析研究和尋求其特征規律，并推測未來的一種預測方法，又稱專家調查法。

目前，在長期經濟預測和技術預測中使用得最多的方法是專家調查法。

（二）兩種主要具體形式：

1、專家會議法

專家會議法又稱專家會議調查法，是根據市場預測的目的和要求，向一組經過挑選的有關專家提供一定的背景資料，通過會議的形式對預測對象及其前景進行評價，在綜合專家分析判斷的基礎上，對市場趨勢做出量的推斷。

采用專家會議法進行市場預測應特别注意以下兩個問題：

（1）選擇的專家要合适

專家要具有代表性；專家要具有豐富的知識和經驗；專家的人數要适當。

（2）預測的組織工作要合理

a.專家會議組織者最好是市場預測方面的專家，有較豐富的組織會議的能力。

b.會議組織者要提前向與會專家提供有關的資料和調查提綱，講清所要研究的問題和具體要求，以便使與會者有備而來。

c.精心選擇會議主持人，使與會專家能夠充分發表意見。

d.要有專人對各位專家的意見進行記錄和整理，要注意對專家的意見進行科學的歸納和總結，以便得出科學的結論。

2、德爾菲法

德爾菲法實際上就是專家小組法，或專家意見征詢法。這種方法是按一定的程序，采用背對背的反複函詢的方式，征詢專家小組成員的意見，經過幾輪的征詢與反饋，使各種不同的意見漸趨一緻，經彙總和用數理統計方法進行收斂，得出一個比較合理的預測結果供決策者參考。

（1）特點：匿名性、反饋性、收斂性。

（2）實施德爾菲法的步驟：

①成立預測課題小組，确定預測目标；

②選擇和邀請專家；

③設計征詢表；

④逐輪咨詢和信息反饋；

⑤采用統計分析方法對預測結果進行定量評價和表述。

為了提高德爾斐法的預測效果，一方面要慎重地挑選專家組的成員；另一方面要将征詢的問題限制在以下幾個方面：

a.對預測期間提出各種課題的重要性進行評價；

b.對課題範圍内各種事件發生的可能性和發生時間進行評價；

c.對各種科學技術決策、技術裝備、課題任務等之間的相互關系和相對重要性進行評價；

d.對為了達到某個目标，需要采取的重大措施以及這些措施實施和完成的可能性和必要性進行評價。

八、頭腦風暴法

（一）頭腦風暴法（Brain storming），是指由美國BBDO廣告公司的亞曆克斯·奧斯本首創，該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行讨論、座談，打破常規，積極思考，暢所欲言，充分發表看法。

（二）頭腦風暴會議原則

（1）禁止批評和評論，也不要自謙。

（2）目标集中，追求設想數量，越多越好。

（3）鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。

（4）與會人員一律平等，各種設想全部記錄下來。

（5）主張獨立思考，不允許私下交談，以免幹擾别人思維；

（6）提倡自由發言，暢所欲言，任意思考。

（7）不強調個人的成績，應以小組的整體利益為重，注意和理解别人的貢獻，人人創造民主環境，不以多數人的意見阻礙個人新的觀點的産生，激發個人追求更多更好的主意。

（三）頭腦風暴會議實施步驟

（1）會前準備：參與人、主持人和課題任務三落實。

（2）設想開發：由主持人公布會議主題并介紹與主題相關的參考情況；突破思維慣性，大膽進行聯想；主持人控制好時間，力争在有限的時間内獲得盡可能多的創意性設想。

（3）設想的分類與整理：一般分為實用型和幻想型兩類。前者是指如今技術工藝可以實現的設想，後者指如今的技術工藝還不能完成的設想。

（4）完善實用型設想：對實用型設想，再用腦力激蕩法去進行論證、進行二次開發，進一步擴大設想的實現範圍。

（5）幻想型設想再開發：對幻想型設想，再用腦力激蕩法進行開發，通過進一步開發，就有可能将創意的萌芽轉化為成熟的實用型設想。

（四）頭腦風暴法工作原則

1．庭外判決原則（延遲評判原則）。

2．自由暢想原則。

3．以量求質原則。

4．綜合改善原則。

5．突出求異創新。

6．限時限人原則。

（五）頭腦風暴法操作程序

1、準備階段

将會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目标等事宜一并提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。

2、熱身階段

這個階段的目的是創造一種自由、寬松、祥和的氛圍，是大家得以放松，進入一種無拘無束的狀态。

3、明确問題

主持人扼要的介紹有待解決的問題。

4、重新表述問題

經過一段讨論後，大家對問題已經有了較深程度的理解。

5、暢談階段

暢談是頭腦風暴法的創意階段。

為了使大家能夠暢所欲言，需要遵守如下規則：

第一，不要私下交談，以免分散注意力。

第二，不妨礙他人發言，不去評論他人發言，每人隻談自己的想法。

第三，發表見解時要簡單明了，一次發言隻談一種見解。

6、篩選階段

會議結束後的一二天内，主持人應向與會者了解大家會後的新想法和新思路，以此補充會議記錄。經過多次反複比較和優中擇優，最後确定1~3個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創意的優勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結果。

九、決策樹法

（一）決策樹分析法是指分析每個決策或事件（即自然狀态）時，都引出兩個或多個事件和不同的結果，并把這種決策或事件的分支畫成圖形，這種圖形很像一棵樹的枝幹，故稱決策樹分析法。

（二）決策樹法的要素

整個決策樹由決策結點、方案分枝、狀态結點、概率分枝和結果點五個要素構成。

（三）步驟

（1）繪制決策樹圖。從左到右的順序畫決策樹，此過程本身就是對決策問題的再分析過程。

（2）按從右到左的順序計算各方案的期望值，并将結果寫在相應方案節點上方。期望值的計算是從右到左沿着決策樹的反方向進行計算的。

（3）對比各方案的期望值的大小，進行剪枝優選。在舍去備選方案枝上，用“=”記号隔斷。

（四）決策樹法的優點

決策樹法是管理人員和決策分析人員經常采用的一種行之有效的決策工具。它具有下列優點：

1.決策樹列出了決策問題的全部可行方案和可能出現的各種自然狀态，以及各可行方法在各種不同狀态下的期望值。

2.能直觀地顯示整個決策問題在時間和決策順序上不同階段的決策過程。

3.在應用于複雜的多階段決策時，階段明顯，層次清楚，便于決策機構集體研究，可以周密地思考各種因素，有利于做出正确的決策。

十、現值分析法

（一）基本原理：

是将不同時期内發生的收益或追加投資和經營費用，都折算為投資起點的現值，然後與期初的投資比較，淨現值大于零的方案為可行方案；淨現值最大的方案為最佳方案。利息一般分為單利和複利兩種，在方案評價中多采用複利計算。

（二）計算公式

（三）現值分析法的案例分析

例：某材料廠儲存某種長線物資價值100000元，因生産任務變更，近兩年内無法利用。如果資金年利率為10％，問是現在削價15％出售合算，還是待存放兩年後再按原價另加6％的業務費提成外供合算?

為簡化計算，本例假設隻考慮削價損失與利息支出情況，再精确的計算還應将運費、保管費等其它費用也一并換算為現值或終值進行分析。

1.損失現值分析：

(1)設削價所造成的損失(現值)為P1，則：

P1=100000×15%=15000(元)

(2)如果将這批物資存放兩年後再供應出去，則按複利計算的利息費用為：

設該項利息費用的現值為P2，則：

由于P1

2.所得現值分析：

(1)設削價所得的銷售收入(現值)為P3，則：

(2)若存放兩年再供應，可獲得供應收入為：100000×(1+6％)=106000(元)；但需支付利息21000元，即兩年後供應的淨收入為：

106000-21000=85000(元)

設這筆淨收入的現值為P4，則：

因為P3>P4，所以削價處理比較合算。

十一、管理寬度确定法

1970年代，美國洛克希德導彈與航天公司(Lock head)對管理中依據的變量與管理寬度的關系進行了研究。他們驗證了若幹決定管理寬度的重要變量。這些變量主要有以下幾方面。

1.職能的相似性

指一名主管人員領導下的各部門或人員所執行的職能的異同程度。顯然，下屬職能相似程度高，則管理寬度可較大。

2.地區的鄰近性

指一位主管人員領導下的單位或個人在地理位置上的集中或分散程度。下屬較為集中的，管理寬度可較大。

3.職能的複雜性

指要完成的任務和要管理的部門的特點和工作性質的難易程度。

4.指導與控制的工作量

它包括領導一方與被領導一方的工作能力、業務熟練程度、需要訓練的工作量、授權的多少，以及需要親自關心的程度等。

5.協調的工作量

指本單位與上級單位、同級單位之間，以及與下屬各部門之間的協調配合所需花費的精力和時間。

6.計劃的工作量

指用來反映主管人員及其所在單位的計劃工作職能的重要性、複雜性和時間要求。

十二、經濟人假設法

（一）定義：經濟人就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體，人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。 '經濟人'意思為理性經濟人，也可稱'實利人'。這是古典管理理論對人的看法，即把人當作'經濟動物'來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的隻是為了獲得經濟報酬。

（二）經濟人假設法解釋

1、經濟人假設是指每個人都以自身利益最大化為目标；

2、經濟人假設是指追求自身利益或效用的最大化,它是個體行為的基本動機.理性選擇假設是指個人在選定目标後對達成目标的各種行動方案根據成本和收益作出選擇；

3、所謂經濟人假設是指作為個體,無論處于什麼地位,其人的本質是一緻的,即以追求個人利益,滿足個人利益最大化為基本動機；

4、經濟人假設是指:當一個人在經濟活動中面臨若幹不同的選擇機會時,他總是傾向于選擇能給自己帶來更大經濟利益的那種機會,即總是追求最大的利益；

5、經濟人假設又稱為X理論,X理論認為人類本性懶惰,厭惡工作,盡可能逃避,唯一的激勵辦法就是以經濟報酬來激勵生産,隻要增加金錢獎勵,便能取得更高的産量。

（三）依據經濟人假設法應采取的基本管理策略

1、管理工作重點在于提高生産率、完成生産任務，而對于人的感情和道義上應負的責任，則是無關緊要的。簡單地說，就是重視完成任務，而不考慮人的情感、需要、動機、人際交往等社會心理因素。從這種觀點來看，管理就是計劃、組織、經營、指導、監督。這種管理方式叫做任務管理。

2、管理工作隻是少數人的事，與廣大工人群衆無關。工人的主要任務是聽從管理者的指揮，拼命幹活。

3、在獎勵制度方面，主要是用金錢來刺激工人産生積極性，同時對消極怠工者采用嚴厲的懲罰措施，即：'胡蘿蔔加大棒'的政策。

（四）經濟人假設法的局限性

1、'經濟人'假設是以享樂主義哲學為基礎的，它把人看成是理性的，天生懶惰而不喜歡工作的'自然人'。這是20世紀初個人主義價值觀點統治思想的反映，泰勒從企業家與工人都有的營利心來錄求提高效率的根源，把人看成機器。這是與馬克思主義的人是社會的人，人的本質就是社會關系總和的觀點相對立的。

2、'經濟人'假設的管理是以金錢為主的機械的管理模式，否認了人的主人翁精神，否認了人的自覺性、主動性、創造性與責任心。他們認為由于人是天性懶惰的，因此必須用強迫、控制、獎勵與懲罰等措施，以便促使他們達到組織目标。

3、'經濟人'假設認為大多數人缺少雄心壯志，隻有少數人起統治作用，因而把管理者與被管理者絕對對立起來，反對工人參與管理，否認工人在生産中的地位與作用，其人性觀是完全錯誤的。

十三、X理論和Y理論

X—Y理論（Theory X-Theory Y）是一個管理學術語，主要是對人性的根本性理解。一個是性本惡——X理論，一個是性本善——Y理論。

（一）X—Y理論簡介：

（1）X理論假設：

一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作。大部分人對集體（公司，機構，單位或組織等）的目标不關心，因此管理者需要以強迫，威脅處罰，指導，金錢利益等誘因激發人們的工作源動力。一般人缺少進取心，隻有在指導下才願意接受工作，因此管理者需要對他們施加壓力。

持X理論的管理者會趨向于設定嚴格的規章制度，以減低員工對工作的消極性。具體管理要點如下：

①管理者以經濟目的——獲得利潤為出發點，來組織人、财、物等生産要素。

②管理是一個指揮他人的工作、控制他人的活動、調整他人的行為以滿足組織需要的過程。

③管理的手段或者是獎懲、嚴格的管理制度、權威、嚴密的控制體系，或者是采用松弛的管理方法，寬容和滿足人的各種要求，求得相安無事。

（2）Y理論假設

人們在工作上體力和腦力的投入就跟在娛樂和休閑上的投入一樣，工作是很自然的事——大部分人并不抗拒工作。即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作以期達到目的——人們具有自我調節和自我監督的能力。人們願意為集體的目标而努力，在工作上會盡最大的努力，以發揮創造力和才智——人們希望在工作上獲得認同感，會自覺遵守規定。在适當的條件下，人們不僅願意接受工作上的責任，并會尋求更大的責任。許多人具有相當高的創新能力去解決問題。

持Y理論的管理者主張用人性激發的管理，使個人目标和組織目标一緻，會趨向于對員工授予更大的權力，讓員工有更大的發揮機會，以激發員工對工作的積極性。具體管理要點如下：

①管理要通過有效地綜合運用人、财、物等生産要素來實現企業的各種目标；

②把人安排到具有吸引力和富有意義的崗位上工作；

③重視人的基本特征和基本需求，鼓勵人們參與自身目标和組織目标的制定；

④把責任最大限度地交給工作者；

⑤要用信任取代監督，以啟發與誘導代替命令與服從；

總之，管理過程主要是一個創造機會、挖掘潛力、排除障礙、鼓勵發展的幫助引導的過程。

十四、社會人假設法

（一）社會人假設認為在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某一個群體的一員有所歸屬的“社會人”，是社會存在。人具有社會性的需求，人與人之間的關系和組織的歸屬感比經濟報酬更能激勵人的行為。“社會人 ”不僅有追求收入的動機和需求，他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等。

（二）管理策略

從'社會人'的假設出發，采取不同于'經濟人'假設的管理措施，主要有以下幾點：

1、管理人員不應隻注意完成生産任務，而應把注意的重點放在關心人和滿足人的需要上。

2、管理人員不能隻注意指揮、監督、計劃、控制和組織等，而更應重視職工之間的關系，培養和形成職工的歸屬感和整體感。

3、在實際獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。

4、管理人員的職能也應有所改變，他們不應隻限于制定計劃、組織工序、檢驗産品，而應在職工與上級之間起聯絡人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級呼籲、反映。

5、提出'參與管理'的新型管理方式，即讓職工和下級不同程度地參加企業決策的研究和讨論。

十五、自我實現人假設法

“自我實現人”(Self-actualizing man)是美國管理學家、心理學家馬斯洛(Abraham Maslow)提出的。所謂自我實現指的是，“人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，隻有人的潛力充分發揮出來，人的才能充分表現出來，人才會感到最大的滿足。”這就是說，人們除了上述的社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發揮自己自身潛力的欲望。其基本内容就是Y理論，與X理論是對立的。

十六、複雜人假設法

（一）複雜人假設是60年代末至70年代初由沙因提出的。根據這一假設，提出了一種新的管理理論，與之相應的是超Y理論。

超Y理論具有權變理論的性質，認為，X理論并非一無用處，Y理論也不是普遍适用，應該針對不同的情況，選擇或交替使用X、Y理論，這就是超Y理論。

（二）基本觀點

這種理論是要求将工作、組織、個人三者作最佳的配合，其基本觀點可概述如下：

1、人懷着各種不同的需要和動機加入工作組織，但最主要的需要乃是實現其勝任感。

2、勝任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去滿足。

3、當工作性質和組織形态适當配合時，勝任感是能被滿足（工作、組織和人員間最好配合能引發個人強烈的勝任動機）。

4、當一個目标達到時，勝任感可以繼續被激勵起來，目标已達到，新的更高的目标就又産生。

（四）企業中員工需求的複雜性

根據超Y理論分析企業中職工需要的複雜性，可分為以下五點：

1、人的需要是多種多樣的，而且這些需要随着人的發展和生活條件的變化而發生變化。每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。

2、人在同一時間内有各種需要和動機，它們會發生相互作用并結合為統一整體，形成錯綜複雜的動機模式。例如，兩個人都想得到高額獎金，但他們的動機可能很不相同。一個可能是要改善家庭的生活條件，另一個可能把高額獎金看成是達到技術熟練的标志。

3、人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷産生新的需要和動機。這就是說，在人生活的某一特定時期，動機模式的形式是内部需要與外界環境相互作用的結果。

4、一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會産生不同的需要。例如，一個人在工作單位可能落落寡合，但在業餘活動或非正式群體中卻可使交往的需要得以滿足。

5、由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。因此，沒有一套适合于任何時代、任何組織和任何個人的普遍行之有效的管理方法。

十七、盈虧分析法（盈虧分析非預算控制法）

（一）定義：

所謂盈虧分析，就是根據銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關系，對企業的盈虧平衡點和盈利情況的變化進行分析的一種方法，又稱“量、本、利”分析。它是一種很有用的控制方法和計劃方法。

（二）盈虧分析解釋：

在盈虧分析中，将企業的總成本按照性質分為固定成本和變動成本(或可變成本)。所謂固定成本是指不随銷售量變化的那部分成本，例如折舊費、設備大修理費、辦公費、新産品研制費等。變動成本則是指随銷售量變化而變化的那部分成本，例如原材料、工時費、燃料和動力費等。固定成本、變動成本、銷售量和利潤之間的關系可用一種稱之為'盈虧平衡圖'的坐标圖來描述。

盈虧平衡分析是通過盈虧平衡點（BEP）分析項目成本與收益的平衡關系的一種方法。各種不确定因素（如投資、成本、銷售量、産品價格、項目壽命期等）的變化會影響投資方案的經濟效果，當這些因素的變化達到某一臨界值時，就會影響方案的取舍。盈虧平衡分析的目的就是找出這種臨界值，即盈虧平衡點（BEP），判斷投資方案對不确定因素變化的承受能力，為決策提供依據。

十八、損益控制法

損益控制法是根據一個組織（企業）的損益表，對其經營和管理成效進行綜合控制的方法。一般說來，損益控制法主要适用于那些實行分權制或事業部制組織結構的企業，它将受控制的單位看作利潤中心，也就是直接對利潤負責的單位。

由于損益表能夠反映該企業在一定期間内收入與支出的具體情況，從而有助于從收支方面說明影響企業績效的直接原因，并有利于從收入和支出的方面進一步查明影響利潤的原因。

十九、ABC分析法

（一）簡介：

ABC分析法全稱為ABC分類庫存控制法。又稱柏拉圖分析法、ABC分類管理法、重點管理法等。ABC分析法的基本原理，可概括為“區别主次，分類管理”。它将管理對象分為A、B、C三類，以A類作為重點管理對象。其關鍵在于區别一般的多數和極其重要的少數。

（二）具體解析：

在ABC分析法的分析圖中，有兩個縱坐标，一個橫坐标，幾個長方形，一條曲線，左邊縱坐标表示頻數，右邊縱坐标表示頻率，以百分數表示。橫坐标表示影響質量的各項因素，按影響大小從左向右排列，曲線表示各種影響因素大小的累計百分數。一般地，是将曲線的累計頻率分為三級，與之相對應的因素分為三類：

A類因素，發生累計頻率為0%~80%，是主要影響因素。

B類因素，發生累計頻率為80%~90%，是次要影響因素。

C類因素，發生累計頻率為90%~100%，是一般影響因素。

（三）實施步驟

（1）收集數據

按分析對象和分析内容，收集有關數據。例如，打算分析産品成本，則應收集産品成本因素、産品成本構成等方面的數據；打算分析針對某一系統搞價值工程，則應收集系統中各局部功能、各局部成本等數據。打算分析鐵路安全，則應搜集影響鐵路安全的因素有哪些、鐵路相關人員的素質情況等方面的數據。

（2）處理數據

對收集來的數據資料進行整理，按要求計算和彙總。

（3）制作ABC分析表

ABC分析表欄目構成如下：

第一欄物品名稱；

第二欄品目數累計，即每一種物品皆為一個品目數，品目數累計實際就是序号；第三欄品目數累計百分數，即累計品目數對總品目數的百分比；

第四欄物品單價；

第五欄平均庫存；

第六欄是第四欄單價乘以第五欄平均庫存，為各種物品平均資金占用額；

第七欄為平均資金占用額累計；

第八欄平均資金占用額累計百分數；

第九欄為分類結果。

（4）确定分類

按ABC分析表，觀察第三欄累計品目百分數和第八欄平均資金占用額累計百分數，将累計品目百分數為5一10%而平均資金 占用額累計百分數為70一75%的前幾個物品，确定為A類；

将累計品目百分數為20一25%，而平均資金占用額累計百分數也為20一25%的物品，确 定為B類；

C類累計品目百分數為60一70%，而平均資金占用額累計百分數僅為5—10%。

（5）繪ABC分析圖

以累計品目百分數為橫坐标，以累計資金占用額百分數為縱坐标，按ABC分析表第三欄和第八欄所提供的數據，在坐标圖上取點，并聯結各點曲線，則繪成ABC曲線。

按ABC分析曲線對應的數據，按ABC分析表确定A、B、C三個類别的方法，在圖上标明A、B、C三類，則制成ABC分析圖（如下圖所示）。

二十、訂貨點法

（一）訂貨點法又稱訂購點法，也稱安全庫存法。訂貨點法指的是：對于某種物料或産品，由于生産或銷售的原因而逐漸減少，當庫存量降低到某一預先設定的點時，即開始發出訂貨單（采購單或加工單） 來補充庫存。直至庫存量降低到安全庫存時，發出的訂單所定購的物料（産品）剛好到達倉庫，補充前一時期的消耗，此時訂貨的數值點，即稱為訂貨點。

（二）訂貨點的确定方法

(1)查定法。

即精确地查定訂貨提前期各個構成環節所需的時間，并加總求和。

即：訂貨提前期=派員外出辦理訂貨手續時間 + 供方備貨辦理托運時間 + 運方裝運時間 + 轉運檢驗入庫時間。

(2)統計法。

使用訂貨提前期的曆史資料，并消除訂貨提前期中由于偶然因素造成的波動(即剔除曆史數據中少數偏離平均值較大的數據)，進行算術平均，得出訂貨提前期。

（三）庫存管理策略

訂貨點法庫存管理的策略很多，最基本的策略有4種：

① 連續性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略，即（Q, R）策略；

② 連續性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略，即（R, S）策略；

③ 周期性檢查策略，即（t, S）策略；

④ 綜合庫存策略，即（t, R, S）策略。

二十一、價值工程法

（一）價值工程法又稱為價值分析，是一種用最低的總成本可靠地實現産品或勞務的必要功能，着重于進行功能分析的有組織的活動。價值的表達式為： 價值(V)= 功能(F)/ 成本(C)。

（二）主要特點

以提高價值為目的，要求以最低的壽命周期成本實現産品的必要功能；以功能分析為核心；以有組織、有領導的活動為基礎；以科學的技術方法為工具。

提高價值的基本途徑有5種即：

(1)提高功能，降低成本，大幅度提高價值F↑ C↓ =V↑↑

(2)功能不變，成本降低，提高價值F→ C↓ =V↑

(3)功能有所提高，成本保持不變，從而提高價值F↑ C→=V↑

(4)功能略有下降，成本大幅度降低，從而提高價值F↓ C↓↓ =V↑

(5)以成本的适當提高換取功能的大幅度提高，從而提高價值F↑↑ C↑ =V↑

（三）價值工程法的原則

（1）分析問題要避免一般化，概念化，要作具體分析。

（2）收集一切可用的成本資料。

（3）使用最好、最可靠的情報。

（4）打破現有框框，進行創新和提高。

（5）發揮真正的獨創性。

（6）找出障礙，克服障礙。

（7）充分利用有關專家，擴大專業知識面。

（8）對于重要的公差，要換算成加工費用來認真考慮。

（9）盡量采用專業化工廠的現成産品。

（10）利用和購買專業化工廠的生産技術。

（11）采用專門生産工藝。

（12）盡量采用标準。

（13）以'我是否這樣花自己的錢'作為判斷标準。

這13條原則中，第1條至第5條是屬于思想方法和精神狀态的要求，提出要實事求是，要有創新精神；第6條至第12條是組織方法和技術方法的要求，提出要重專家、重專業化、重标準化；第13條則提出了價值分析的判斷标準。

（四）開展價值工程法的程序和步驟：

價值工程的實施程序實際上是發現矛盾、分析矛盾和解決矛盾的過程，通常是圍繞以下7個合乎邏輯程序的問題展開的：

（1）這是什麼？

（2）這是幹什麼用的？

（3）它的成本多少？

（4）它的價值多少？

（5）有其他方法能實現這個功能嗎？

（6）新的方案成本多少？功能如何？

（7）新的方案能滿足要求嗎？

順序回答和解決這七個問題的過程，就是價值工程的工作程序和步驟，即：

選定對象，收集情報資料，進行功能分析，提出改進方案，分析和評價方案，實施方案，評價活動成果。

（五）提高産品（服務）價值的基本途徑：

（1）提高功能，降低成本，大幅度提高價值;

（2）功能不變，降低成本，提高價值;

（3）功能有所提高，成本不變，提高價值;

（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高價值;

（5）提高功能，适當提高成本，大幅度提高功能，從而提高價值。

（六）價值工程法的應用領域

一是在工程建設和生産發展方面：

大的可應用到對一項工程建設，或者一項成套技術項目的分析，小的可以應用于企業生産的每一件産品，每一部件或每一台設備，在原材料采購方面也可應用此法進行分析，具體做法有：工程價值分析、産品價值分析、技術價值分析、設備價值分析、原材料價值分析、工藝價值分析、零件價值分析和工序價值分析等等。

二是在組織經營管理方面：

價值工程不僅是一種提高工程和産品價值的技術方法，而且是一項指導決策，有效管理的科學方法，體現了現代經營的思想。在工程施工和産品生産中的經營管理也可采用這種科學思想和科學技術。例如：對經營品種價值分析、施工方案的價值分析、質量價值分析、産品價值分析、管理方 法價值分析、作業組織價值分析等。

二十二、技術預測法

凡是堅持按技術預測制定計劃工作前提的企業，一般是那些處于高技術領域的企業。這些企業将技術進步視同企業的生命。

技術預測包括以下内容：

1.經濟預測

是制定戰略目标、選擇行動措施和保證措施的主要依據。

2.技術預測

有助于正确地選擇研究課題、确定研究方向和規劃研究項目。

3.決策效果預測

對計劃效果的預測主要包括對某項投資的預期收入和支出進行預測，對某工程的直接經濟效益和間接效益進行預測，以及對某項工程可能給社會和生态環境帶來的不利影響進行預測等等。對計劃效果的預測是評價決策方案和進行最後抉擇的依據。對于一種連續的計劃工作過程來說，它又是為下一個周期的計劃工作提供前提條件。

（全文完）