01
沒有比成為一名CEO更好的事情，但也沒有什麼能确保讓你為此做好準備。即便你是一個龐大團隊或公司部門的負責人、絕對的高管，你也很難理解做CEO的快樂與難處。作為一名高管，總有人會在你之上，而承擔最終責任的永遠都是CEO。作為CEO 的你要為公司确立基調。即使有董事會、合作夥伴、投資者、員工，所有人最終的目光也會投向你。你關注和關心的事情會成為公司的優先事項。
CEO這個工作就是對一切都要上心，對一切都要關注。
我記得有一次去阿斯頓·馬丁的工廠和其CEO開會。當時是早上9點，當我們開車經過停車場時，天正下着傾盆大雨。我們在中途不得不停了一下車，以禮讓一個穿着亮黃色雨衣和橡膠鞋的人匆匆穿過馬路。當我們到達會場時，那個穿橡膠鞋的人走了進來。原來他就是阿斯頓·馬丁的 CEO 安迪·帕爾默。安迪會經常在停車場轉悠，親自檢查每輛下線的汽車。
CEO為公司定下基調。每個團隊則都向CEO和高管團隊看齊，以了解哪些是至關重要的事情以及他們需要關注什麼。所以安迪就給他們做出了表率。他走進雨中，檢查引擎、内飾、儀表盤、排氣管，所有的一切。他不想生産出任何不完美的汽車。
如果一個領導者沒有全身心地關注客戶，如果商業目标和布滿數字的股東财務表格變成比客戶目标還重要的優先事項，那麼整個組織就會很容易忘記自己的核心使命。
所以安迪向公司的所有人展示了他們應該優先考慮的事項。他不在乎達到完美需要付出多少成本，也不在乎一輛車需要多少次重新裝配和返工，重要的是準确地交付客戶所期望的東西，而且要超預期交付。
要想建立一家偉大的公司，你就得使它的每一個部分都有卓越表現。每個團隊的輸出都可以決定客戶體驗的成敗，因此它們都應該是優先事項。
不能有任何可以被視為次要的職能。如果你能安然接受它的平庸，那隻能說明它根本不重要。
一切都很重要。
這不僅僅是你的問題。但你不必成為所有領域的專家，隻需要保持關注。
不管你的領導風格如何，不管你是什麼樣的人，隻要你想成為一個偉大的領導者，就必須遵循這條基本原則。
成功領導者還有以下一些清晰可見的共同點。
他們要求員工（和他們自己）負起責任并追求結果。他們親力親為，但保持一定限度，知道何時退居幕後和放權。 他們在密切關注長期願景的同時仍能深入了解細節。 他們在不斷學習，對新機會、新技術、新趨勢和新人物總是很感興趣。他們這麼做是因為他們很投入、很好奇，而不是因為這些事情最終會讓他們賺錢。 如果他們搞砸了，他們會承認失敗并承認自己的錯誤。 他們不怕作出艱難的決定，即使他們知道别人會不高興或生氣。 他們（大部分人）都了解自己。他們對自己的優勢和挑戰都有清晰的認識。 他們能夠區分觀點驅動型決策和數據驅動型決策，并據此采取行動。 他們認識到沒有什麼隻應該屬于他們自己，即使他們是創始者。一切都屬于團隊，一切都屬于公司。他們知道自己的工作是開心地慶祝别人的成功，确保将功勞歸屬于他人而不是自己。 他們願意傾聽，傾聽團隊、客戶、董事會，以及導師。他們關注周圍人的意見和想法，當他們從其信任的來源獲得新信息時，他們會調整自己的觀點。
02
偉大的領導者能夠識别好的想法，即使這些想法不是源于他們自己。他們知道好想法無處不在，每個人都會有好想法。
有時，人們會忘記這一點。他們堅信，凡是沒有想過的，就一定不值得去想。這種利己主義也可以延伸到個人之外—許多CEO過于專注自己的公司，以緻忽視了競争。他們覺得隻要不是自己發明的，就不可能是什麼好東西。
正是這種思維害了很多公司，讓諾基亞倒閉，讓柯達破産。這可能也是史蒂夫·喬布斯拒絕見安迪·魯賓時腦子裡的想法。
我早就認識安卓的創始人安迪，因為我們曾在通用魔術一起共事。2005年春，他聽說蘋果正在開發一款手機，所以打電話給我。他想知道蘋果是否有興趣投資或收購安卓，這是他用于創建開源手機軟件棧的一個最新項目。
我直接去找喬布斯。我指出這是一個有能力的團隊和一項偉大的技術。我們可以利用他們的技術推動iPhone的發展，并通過收購消除一個潛在的強大競争對手。
喬布斯以典型的自我風格說：“去他的！我們自己做，不需要任何幫助。”喬布斯的反應中，有一部分顯然是出于保密的需要，而另一部分則是出于“非我發明綜合征”。
我知道安迪和他的項目可能帶來的威脅，所以兩周後，在蘋果高管和iPhone開發負責人面前，我再次提起了這個話題。喬布斯不想聽。一周後，我給安迪發了郵件，但他沒有回複。一個月後，我們看到谷歌宣布收購安卓。
不用說蘋果收購安卓，哪怕當時喬布斯能和安迪見上一面并了解對方的戰略，我們就很難想象這個世界會發生怎樣的變化，蘋果會發生怎樣的變化。
喬布斯，蘋果公司聯合創始人 ▲
認為偉大的想法隻能來自自己，認為你單獨一人就能夠守住某種創意，這是一種有毒的思想。這很愚蠢，也非常有破壞力。
CEO必須識别絕妙的想法，不管它們來自何方。但蘋果是喬布斯的孩子，在他眼裡，地球上其他的孩子都比他的孩子更醜、更笨。
後來我讀到的一項研究說，企業家思考他們自己創業公司的大腦模式與父母思考孩子的大腦模式極為相似。你實際上就是這個企業的家長，你愛它，就像你愛親生的孩子一樣，就像它是你自己的一個組成部分一樣。
有時，對孩子的愛蒙蔽了你的雙眼，讓你看不到孩子的缺點或者其他做事方式和思維方式的閃光點。
其實，這種毫無保留的愛也可以幫你推動公司向前發展。
作為家長，你永遠會操心孩子的事情，你為孩子做謀劃，督促他們精益求精，好上加好。家長的工作并非一直要和孩子做朋友，而是要把他們培養成獨立、有思考能力的人，讓他們有一天能在沒有父母的情況下茁壯成長。
孩子們經常因此而怨恨家長。當你讓他們關掉電視、完成作業或找份工作時，他們哭鬧、 摔門，甚至痛苦哀号。但是如果你擔心你的孩子生你的氣，你就不能成為一個好家長。
有時，你的孩子不喜歡你。
有時，你的員工也會不喜歡你，甚至會對你恨之入骨。
我仍記得走進會議室并看見每個人都在翻白眼和歎氣的情景。我從這群人的臉上讀到了他們的内心獨白：“他怎麼又來了？”他們知道我會一直唠叨那件大家都聽煩了的事。那件事已經做到90分，而且要想有所提升，他們就得做大量的工作，甚至可以說是超大量的工作。但我的直覺告訴我，為了客戶，我們必須這麼做。
有20個人以異樣的目光看着你，這可不是一種很好的感覺。那種感覺就像是你很可笑而且不講理一樣，就像是你要的完全不可能實現一樣。
這就是我們對史蒂夫·喬布斯的看法。在第一代iPhone上市的五個月前，他告訴我們，iPhone必須用玻璃面闆來覆蓋顯示屏，絕對不能用塑料。前面闆是硬件最重要的部分，它是你經常需要觸摸的表面。
他認為塑料絕對行不通。如果我們想讓它變得完美，它就必須是玻璃的。盡管我們完全不知道該怎麼做。盡管他知道為了把這個問題解決好，我們必須不停地投入工作，犧牲陪伴家人的時間，犧牲我們自己的計劃和度假。
喬布斯是一位家長型CEO、一位咄咄逼人的家長、一位“虎媽”。他知道，隻要我們持續共同努力，就一定能把問題解決，犧牲是值得的。
他是對的，起碼那一次是對的，但他并不是每次都對。他冒過很多風險，做過不少錯誤決定，也推出過很多不成功的産品，例如，初代的蘋果III、和摩托羅拉合作的ROKR iTunes手機、Power Mac G4 Cube電腦等。但如果你沒有失敗，你就沒有足夠努力。他從失敗中吸取教訓并不斷改進，而他的好想法和他的成功最終完全抹去了他的失敗印記。他孜孜不倦地推動全公司學習和嘗試新事物。
這就是他能赢得團隊尊重的原因。即使産品突然的變動導緻我們每個人都要承擔大量的額外工作，我們也知道喬布斯絕對不會讓進度延遲一毫秒。這确實讓我們很抓狂，但團隊尊重他為解決問題所付出的努力。
在這份工作中，得到尊重永遠比被人喜歡更重要。
03
你不可能取悅所有人，而且嘗試這麼做的後果可能是毀滅性的。CEO必須做出極其不受歡迎的決定，包括裁員、終止項目、重組團隊等。通常你必須采取果斷行動，以傷害别人為代價來拯救公司，消除癌症。你不能因為怕惹惱腫瘤醫療組就跳過手術。
延遲艱難的決定，希望問題會自行解決，或者把讨人喜歡卻不稱職的人留在團隊中，這麼做确實可能會讓你感覺更好。它可能會給你一種美好的錯覺。但它會一點一點地侵蝕公司，侵蝕團隊對你的尊重。
它會把你變成一個保姆。孩子們一開始可能會喜歡保姆—去公園，看電影，吃比薩，都是不錯的事情。在一段時間内他們會覺得很有趣。但最終孩子們想要走得更遠，做得更多。他們想去玩滑闆，想去探索。所以他們可能開始試探自己的邊界，看看他們能擺脫什麼。當保姆告訴他們該怎麼做時，他們可能會翻白眼，因為保姆不是父母。孩子們需要的是他們尊敬的人，是真正了解他們的人，是能在适當的時候推動他們并幫助他們成長的人。
他們需要的是可以寄托希望和抱負的人。
在過去，在你可以“谷歌”關于所有人的一切之前的那些朦胧歲裡，人們就是以這種方式看待他們的領導的。這是讓領導者成功的因素之一。人們可以相信、依賴并追随那些林肯、丘吉爾、愛迪生和卡内基的理想化版本。
當你的團隊不僅僅把你作為CEO，而且作為一個人進行了深入了解之後，他們就會開始剖析你的個人生活，試圖理解你的決定、動機，以及思維方式。這不僅是一種分散注意力的時間上的浪費，而且會适得其反。當你試圖對做某件事的原因進行解釋時，一切隻應該關乎客戶，而不應該關乎你自己。
因此，獨處是明智之舉，不要讓工作中的任何人靠得太近。即使你希望能像以前一樣和團隊舉杯暢飲。
“高處不勝寒”确實是陳詞濫調，但也是千真萬确。
大多數人認為擔任CEO是一項艱巨的工作——緊張，忙碌，壓力大。但即便有壓力，你也要保持獨立。你可以有一個聯合創始人，但你不應該有一個聯合CEO。當CEO是一個人的工作，你隻能一個人站在最高點。你是負責人，但這不意味着你能控制一切。你為一天的工作做出周密規劃，覺得終于有了和員工交談、了解産品，以及和工程團隊開會的時間。然而這樣的一天可能突然就沒了，因為總有新的危機和人事問題—有人辭職，有人抱怨，有人崩潰。
你永遠不知道自己做得對不對。當你是一名個體貢獻者時，你通常能夠看到自己一周的成績并為此感到自豪。當你是一名管理者時，你可以看着團隊的集體成就并油然生出一種成就感和自豪感。當你是CEO時，你會夢想着也許有人會在10年後對你的表現給予充分肯定。但你永遠無法判斷自己在此時此刻的表現，你永遠無法做到站在一旁看着别人把工作做完。
如果你這麼幹，這份工作就會把你榨幹。
這也可能是你一生中最具釋放性的經曆之一。從小我就試圖說服人們追随我的瘋狂想法。我花了很多時間、精力和情感，拼命地想讓他們改變做事的方法。這個想法越瘋狂，越違背常理，我就會為之花費越多的時間和努力。
很多時候我得到的答案是否定的：“不，現在不行。”早在蘋果之前，我就向瑞爾視科技、斯沃琪、奔邁提出了類似于iPod的早期MP3播放器概念，但所有人都予以拒絕：“不考慮，不！也許我們下個季度會考慮，也許明年。”
當你成為CEO時，你就可以自己說了算。當然，你會受到金錢、資源或董事會的限制，但這是你的想法第一次不受限制。你終于可以試驗那些别人說你做不到的事情，有了以實際行動證明自己的機遇。
這種自由令人興奮，充滿力量，但也令人恐懼。世界上最可怕的事情莫過于你最終能得到自己想要的東西，并為此承擔責任——無論好壞。形勢已開始發生改變，而作為CEO，你不能對所有事情說“是”，你必須成為那個說“不”的人。可見，自由是一把雙刃劍。它仍然是一把劍，你可以用它來消除各種空談、遲疑、繁文缛節和司空見慣的東西。你可以用它創造你想要的任何東西—以正确的方式和你自己的方式。
你可以做出改變。
這就是你創建公司的原因，也是你成為CEO的原因。
托尼·法德爾（Tony Fadell）：ipod之父、iphone聯合設計人、谷歌Nest創始人、投資公司Build Fund 創始人；
有話要說...