幹貨：華為的任職資格體系和素質模型體系
幹貨：華為的任職資格體系和素質模型體系
一、華為素質模型的基本理念基礎
華為人力資源管理體系的搭建應該始于《華為基本法》，在基本法裡華為确立了人力資源管理的鐵三角，那就是價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系，由這三個體系構成了華為人力資源管理價值鍊，成為華為人力資源管理的核心。
華為的人力資源管理實踐就是基于這個由鐵三角構成的人力資源管理價值鍊，這種人力資源管理模式非常值得肯定，那就是先确立人力資源管理的藍圖，然後再根據這個藍圖構建人力資源管理實踐。
華為的素質模型就是在價值評價體系裡構建的，這就是素質模型在華為整個人力資源管理體系中的定位—作為華為的價值評價體系中的一個組成環節。
如果一個企業把勝任特征模型(或者素質模型)作為一個獨立的模塊來看，而不把這個模型融入到人力資源管理體系中，那麼它将難以發揮應有的作用。因此，素質模型能否進入到人力資源管理的整個體系，能否形成穩定的鐵三角是其能否發揮作用的關鍵。
二、華為素質模型在HRM體系中的定位
如上所述，華為素質模型在人力資源管理體系中有着明确清晰的定位，隸屬于華為人力資源管理鐵三角中的價值評價體系。在價值評價體系中，也包括三個模塊：
那就是以企業目标與使命為導向形成的績效管理體系;
以職位、流程以及組織為基礎的評價體系;
以任職資格、素質模型為核心的評價體系。
這三個模塊又構成了華為價值評價體系的鐵三角，分析面向績效、職位，以及人和能力。這三塊可以歸結為三個約定俗成的詞彙：績效用“事”來表示，職位用“崗”來表示，能力與素質用“人”來表示。
這三大價值評價體系之間有着明确的分工，任何一塊都沒有獨立于華為的整個人力資源管理體系，而是形成了有機地融合，與其他體系進行了很好地對接，其中，最為直接的是與價值分配體系的挂鈎。
首先，我們對職位進行評價，确定職位價值，然後對每一個職位明碼标價，也就是說在職位描述裡面确定該職位所需要的任職資格、能力素質和基本經驗等條件。然後，我們對人進行評價，把職位要求與能力素質等結合，就是我們經常講的“人崗匹配”。人配置到了相應的位置上之後，我們再看事，評價他的态度、績效等，
在現實中，是如何進行結合的呢?
職位價值和基本工資挂鈎。
然後，第二塊就是任職資格、工作态度以及能力素質和晉升挂鈎，這個晉升不是職務的晉升，而是職位的晉升。
第三塊績效和獎金挂鈎。
這就形成了價值評價和價值分配的有機結合。一個人在一定的職位上長期做得好，就會有一塊累積績效，這是靠員工持股和期權進行回報的，在華為通過飽和持股來實現。飽和持股也是員工持股的一種方式。所以，華為堅守一種理念：決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報。對奉獻者和“雷鋒”的回報，主要靠股票期權、員工持股來解決。
三、華為素質模型的基本構架
華為的素質模型是由國外咨詢公司協助搭建，經過“先僵化，後優化，再固化”的管理過程，已成功地融入華為的人力資源管理實踐。
素質模型的分類
華為的素質模型分為兩大類：通用素質模型與基于職位族的素質模型。在通用素質模型中，包括成就意識、演繹思維、歸納思維、信息收集、關系建立、團隊精神等18項通用素質。基于職位族的素質模型就包括領導者、管理者、研發族、營銷族、專業族、操作族的素質模型。
另外，各個職位族下面還細分為更小的族。比如專業族下面還細分為計劃、流程管理、人力資源、财經、采購、秘書等族，每個細分都有專門的素質模型。不管是通用素質模型還是基于職位的素質模型，都做得非常細，絕對不是簡單的能力詞彙的拼湊。針對職位特點做出來的素質模型廣泛應用在了人力資源管理的各個層面。
素質模型的構成
在華為素質模型中，包括素質詞典、素質定義、分級标準、标準描述、反映各項素質的關鍵事件以及評價結果的運用。
素質詞典是對模型中所有素質的總括。在素質詞典中，各項素質都有明确的定義和獨特的分級标準。比如研發人員“團隊合作”分為4個等級，每個等級都有對應的描述以及針對性的案例分析，也就是說這個素質是通過什麼事件來反映的。這些事件都是在華為營銷人員、研發人員等身上真實發生的。之後根據這些關鍵事件回歸到現實，在人力資源管理實踐中加以運用。
在華為的素質模型中，對分級标準的制定是非常細緻的，因為有了分級标準，就可以對素質模型進行評價，就可以明确地告訴員工，你的某種素質是幾級。
四、華為素質模型的運用
華為的素質模型既有評價标準又有評價結果以及評價結果的運用，即評價完了和什麼挂鈎。在很多企業，素質模型都缺乏運用，往往是花了很大代價，做出來一個與時俱進的素質模型卻不知道用在哪裡。
華為是如何做的呢?讓我們先看一下華為素質模型的運用領域。
第一，職位描述。如果做了素質模型，可以直接運用到職位說明書的任職資格一欄，比如一個職位需要什麼素質，需要幾級素質，都可以直接做出來，與任職資格進行對接。
第二，招聘選拔。在招聘選拔中運用素質模型，既可以增加招聘選拔的依據性、針對性與有效性，又可以降低企業後續的培訓成本。
第三，任職資格管理。華為除了素質模型外，另外還有任職資格體系。素質模型以能力為基礎，而任職資格則以職位為基礎，但是兩者也有交叉。
第四，後備幹部管理。在華為後備幹部選拔标準中，素質是一項非常重要的參考條件，而這裡的素質一般直接依據該職位的素質模型來确定。
第五，報酬。前面提到，素質已經成為國際領先的薪酬模式中一項非常重要的付酬要素，相對于其他要素來說，對素質的激勵對于員工來說，作用周期往往比較長。
第六，培訓。根據素質模型确定培訓需求，這是提高培訓目标性與效果性的關鍵，不僅可以大大降低培訓成本，而且還可以形成明确的培訓目标，使培訓有據可依。
五、華為任職資格管理的定位
任職資格是從事某一工作的任職者所必須具備的知識、經驗、技能、素質和行為的總和，它是在特定的工作領域内對工作人員工作活動能力的證明。任職資格強調工作對任職者個人素質能力的要求。
任職資格管理是一個包含多個子系統的複合系統，具體包括任職資格标準開發、任職資格認證和任職資格達标這三個過程，其中又以任職資格标準開發和任職資格認證為主。
任職資格管理與人力資源管理其他子體系之間有着非常緊密的聯系，與職位共同構築了華為人力資源管理的基礎平台，其功能遠遠超過人力資源管理範疇，對企業文化、企業核心競争力、員工職業化乃至企業戰略都有重要影響。
六、華為任職資格管理的實踐
華為自1998年正式引進英國國家職業資格制度(NVQ)，經過了二個階段：1998年-1996年，在關注行為規範化的基礎上，在部分職類上試行任職資格管理;1996年-2001年，建立開發建立任職資格标準，并對員工進行任職認證;2001年開始将認證結果與人力資源其他模塊相結合。華為的任職資格管理實踐給我們以有益的啟示：通過在企業中建立任職資格管理體系，并将素質模型納入任職資格管理體系，既可有效地彌補素質模型自身的缺點，又能夠把搭載素質模型的任職資格管理體系與人力資源管理體系密切對接，使得兩者真正成為人力資源管理與開發的有效管理工具。
在華為的任職資格管理體系中，包含以下幾個關鍵要素和環節。
劃分任職資格等級體系。華為任職資格管理體系包括技術任職資格、營銷任職資格、專業任職資格和管理任職資格。共分為六級，每級又分為四等，即職業等、普通等、基礎等、預備等，并形成了詳細的任職資格标準體系。
構建職業發展通道。任職資格與職位相結合，為員工提供了職業發展通道。通過任職資格管理的牽引，形成管理和專業/技術兩條職業發展通道。
建立任職資格标準。任職資格标準是基于崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而形成的評價指南。
任職資格認證。任職資格認證是指為證明申請人是否具有相應任職資格标準而進行的鑒定活動。相同工作性質(職類)的人員按照統一的标準進行程序公正的認證，以促進認證結果的客觀性，真實反映員工持續貢獻的任職能力。
任職資格結果的應用。任職資格标準的應用包括：作為培訓需求的重要來源，培訓體系根據各類别任職資格标準的要求，進行課程體系建設;作為職位說明書任職要求的補充和細化，用于招聘中參考确定拟聘職位的考察标準;指導員工日常工作的改進。
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