兩年時間，日航實現了從營業利潤率一17%到17%的大逆轉。

2010年2月1日，稻盛和夫臨危受命接手破産日航；2012年3月31日，日航已成為全球航空業的利潤冠軍，盈利高達2049億日元，此時的稻盛和夫則功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市，如圖1-1所示：

短短兩年時間，稻盛和夫到底給日航做了哪些大手術，到底給日航吃了什麼靈丹妙藥?

總體來說，稻盛和夫在日航隻做了以下三件事情：

（1）為日航植人經營哲學；

（2）改造日航現有财務系統，導入經營會計；

（3）建立适合日航特點的阿米巴經營體制。

日本航空公司（（JAL）

員工數：約52000人（2009财年數據）

成立時間：1951年8月

行業地位：亞洲最大、世界第三大航空公司

簡曆：日本航空創建于1951年，總部位于東京。日航最初以私有制形式建立，在1953年10月成為日本的國有企業，1987年由于向外抛售股票再次成為完全私有化的企業。後來，日航經過重組和并購，從當初的隻有數架租賃飛機的小航空公司一度躍升為亞洲規模最大、全球規模第三的航空公司，跨進世界500強企業的行列，被譽為“日本人心中的株式會社”、“戰後經濟繁榮的象征”……

一、日航巨艦深陷困境，原因何在

縱使昔日的日航“風光無限好”，可是近年來的發展卻似近“黃昏”。

2010年1月，當時的首相鸠山由紀夫拒絕再次表态動用納稅人的錢來挽救日航，使得日航破産在所難免。1月19日，舉步維艱的日本航空終于向政府申請破産保護實施重組以謀求“東山再起”，總裁西松遙也于當天宣布辭職。2月20日日航股票停止交易并退市。

截至破産時，日航及其旗下公司共負債約256。5億美元，是日本曆史上除金融行業以外最大的破産案。

在航空業界風光無限的日航巨艦突然倒下，震驚了整個日本，更令全世界關注。

曾經戴着這麼多金光閃閃頭銜的日航，為何會突然倒下?它究竟進人了怎樣的迷途?層層迷霧籠罩在人們心中。

中國古代有蔡桓公“諱疾忌醫”，最終失去性命的故事。這個世界上很多事情的發生并不是純屬偶然，日航破産也是一樣，所謂“冰凍三尺，非一日之寒”。

經營上遭遇“内憂外患”被認為是導緻日航破産的主要原因。

在内部，日航的主要弊病體現在運營成本高和體制僵化兩方面。而運營成本過高的主要原因有三點：

（1）勞動力成本高。日航支付給員工的薪水是同行業的兩倍，并且日航員工享受到的各種福利标準也是其他公司無法相比的。

（2）航線成本高。日航有150多條國内航線，但是搭乘率超過70%的航線不超過20條。再加上日航曾接收了國内赤字航線，因而不得不維持着高成本的航線運營。

（3）飛機成本高。日航的飛機品種多，老化快，對于駕駛員和飛機維修人員的技術要求各不相同，增加了飛機人工費用的支出。日航中還有衆多能耗大的大型飛機，更讓飛機成本居高不下。

另外，日航受到在國有企業時期形成的舊觀念和制度的影響，對自己的體制弊端視而不見，體制嚴重僵化、機構臃腫。在運營方面，管理層長期依賴政府買單，公司過多地聽從政府指令，市場意識薄弱。例如，為幫助政府拉動就業，開辟了許多無利可圖的航線，導緻企業負擔日益加重，員工在慣性思維的影響下，也過着“做一天和尚撞一天鐘”的日子，企業内部幾乎沒有人再認真考慮如何去提高日航的業務效率。

在外部，日航的發展主要受到外部經濟環境和日本高速鐵路“新幹線”兩方面的影響。

（1）外部經濟環境的影響。1965年以前，日美航線占日航國際航線市場65%的市場份額。然而2000年後美國境内發生的恐怖襲擊、SARS和甲流，使得日美航線國際航班搭乘率銳減。加上2008年全球油價飛漲和金融危機的影響，燃油附加費也随之提高，由此導緻的觀光客驟減讓日航受到嚴重打擊。

（2）日本高速鐵路“新幹線”的影響。高速鐵路“新幹線”的出現解決了飛機換乘不便的問題。盡管日航機票降價，依然無法阻止高速鐵路“新幹線”代替日航成為主要交通工具。因此，日航再次受到重創。

在内外部的多重壓力下，日航如同吃了慢性毒藥，最終一步步走向了絕路。

二、稻盛和夫暮年出山，勇氣何來

眼看日航巨艦一點點沉人海底，在這危難之際，業内衆多企業家斷然拒絕趟這池渾水。

誰來拯救危難關頭的日航?

這個問題困擾了首相鴻山很長一段時間後，他最終接受了民主黨幹事長小澤一郎的建議，邀請被稱為“經營之聖”的稻盛和夫出山。

2010年1月13日，在日本政府的再三懇請下，稻盛和夫最終同意接手這個債台高築的“燙手山芋”，且不取分文酬勞。此事引起了全世界的廣泛關注。

稻盛和夫雖前所未有地創建了兩家不同領域的全球500強企業，但在航空業方面卻完完全全是一個門外漢。而民營企業家出身，此時已年近八旬的他，真的能改變日航中由來已久、利益盤根錯節的國企官僚體制嗎?重重疑問萦繞在人們心裡。

“在這種情況下接手日航，您有什麼高招嗎?”有人禁不住好奇心。

“雖然在航空事業方面我是門外漢，但長期以來，作為經營者，我在經營企業的經驗中歸納出了正确的經營思想和有效的管理模式。同時，我在自己的人生中總結出了作為人應該持有的正确的思維方式。我希望将這些傳授給日航的每一位員工。日航重建成敗的關鍵，就在于能否有效地建立起貫徹上述理念的經營體制。我到日航去，就是要把我的經營哲學滲透到日航的員工中去，再沒有另外的技巧。”稻盛和夫說道。

在稻盛和夫看來，這世上沒有比人心更穩固的東西了。

他認為經營一個成功的企業最重要的就是經營員工的心，倘若每名員工都全心全意為公司的發展彈精竭慮，那麼公司的前途将是一片光明。

三、注入“經營真谛”，日航如何迅速起死回生

稻盛和夫接手日航後，日航的改革迅速取得了階段性的巨大成功。

短短3個月時間，日航就在賬面收支上實現了扭虧為盈；第一年（2010年4月一2011年3月），營業利潤獲得從未有過的最高利潤—1884億日元（約合人民币150億元），超出計劃額近三倍!第二年（2011年4月一2012年3月），盡管受到日本大地震的嚴重影響，但日航的營業利潤卻再創新高，達到了2049億日元。

企業經營史上空前的奇迹是如何造就的?

稻盛和夫初到日航之時，并沒有外界傳說的那般意氣風發。對于沒有任何航空業從業經驗的他而言，破産的日航就像一頭得了癌症的“大象”。

然而，令稻盛和夫驚訝的是，如此困境下的日航員工卻沒有表現出一絲的危機感。更令稻盛和夫吃驚的是，日航雖已是民營企業卻被“國企病”纏身多年。

譬如：員工們服務意識薄弱；經營者的核算意識與盈專意識薄弱；經營幹部和一般員工關系松散；等等。

（一）第一步：植入經營哲學/理念，轉變員工思想

如何才能讓日航恢複往日的活力?

稻盛和夫想到自己創辦的京瓷和KDDI進人500強憑借的就是“稻盛哲學”這個武器。于是，他開始思考如何将哲學融人日航重建之中。

稻盛和夫開始分部門給幹部們開會。在會議中，稻盛和夫對于企業長期形成的不負責任的官僚作風予以嚴厲批評，強調“不換思維就換人”。幾次會議下來，幹部們都有所觸動，态度逐漸有了轉變。但是要想真正讓沉病在身的日航起死回生，僅僅改變幹部們的思想還不夠。稻盛和夫認為，必須将經營的哲學傳遞給日航的每個員工，改變員工各自為政的思想，恢複企業的凝聚力。

接下來的每個月，稻盛和夫都要開一次大會，向員工傳授他的經營哲學——敬天愛人，引導員工熱愛自己的工作和生活，要求員工投人熱情做事，不僅僅是遵照工作守則，而是要發自内心地為客戶着想。

與此同時，稻盛和夫組織幹部學習會。第一期幹部學習會，對大約50位主要領導人進行了關于經營哲學以及經營原理、原則内容的教育。這樣的學習會每周舉行四次，第一個月舉行了17次，其中有6次由稻盛和夫親自主講。

學習的内容簡略如圖1-3所示：

通過學習會這種方式，不僅激發了企業管理層的熱情，幫助他們建立了責任感，而且增加了管理團隊之間互相交流的機會，形成了一種凝聚力。就這樣，稻盛和夫的經營哲學慢慢地由高層幹部向中層管理者再到員工層層滲透。這種從人心出發的方式，為日航日後的騰飛奠定了良好的基礎。

為了讓經營哲學更深地滲透到日航的每一個人心中，稻盛和夫開始奔走于各個機場，與機場的基層員工直接對話，了解他們的想法和感受，并将自己的想法傳遞給他們。他要求員工對乘客懷着真誠的感恩之心和細緻的關懷之心，為乘客提供體貼得體的服務。為表明與員工同甘共苦的決心，稻盛和夫本人也總是乘坐日航的飛機。

稻盛和夫對日航重建的努力，被日航員工看在眼裡，對員工的服務意識産生了潛移默化的影響。譬如，為了表達對乘客繼續選擇日航的感激，在乘務長緻歡迎詞的時候，所有的乘務員都會站在乘客面前真誠鞠躬行禮。在服務内容方面比以前更加充實：提高送餐、送水的效率；騰出空閑時間與乘客交流；仔細觀察乘客的需求；随時為乘客提供熱情得體的服務。

員工們的心被稻盛哲學和經營理念緊緊抓住，都發自内心地盼望着日航早日騰飛，為此更加拼命地努力工作。日航的狀況一天天好轉。

（二）第二步：導入經營會計體系，分析調整經營策略

日航長期以來多數航線虧損，主要原因是經營者無法在經營上做出準确的判斷。

經營者為什麼無法在經營上做出準确判斷呢?主要是經營者并不清楚每條航線和每個航班的具體損益狀況。更進一步說，是經營者普遍缺乏經營中的數字意識。

在經營的過程中，稻盛和夫認為會計報表上的數字就是為經營者指引正确方向的“指南針”，經營者必須依據數字才能把握企業實際的經營狀況，從而做出準确的經營判斷。也隻有依據這樣的數據，幹部員工才能有針對性地出謀劃策、改善經營。

要解決經營者普遍缺乏的數字意識，提升他們的經營核算意識，就必須要有對企業經營目标進行測量的“系統量化工具”。于是，稻盛和夫決定為日航導入另外一門重要的武器—經營會計。用經營會計中看得見的數字來看清日航經營的“實際狀況”，讓員工從數據背後看到企業經營的問題，由員工自我分析，并自發行動拿出相應的解決方案。

在稻盛和夫的指導下，日航的每個部門和子公司在次月初便會将上月的經營會計報表及時做出來，改變了以前财務會計報表三個月後才出來的慣例。另外，稻盛和夫還要求各級領導根據經營會計報表上的數字彙報自己改進後的經營實績，并通過經營業績發表會的形式，逐漸培養大家的經營意識，提升發現問題、分析問題、解決問題的能力。

在導人經營會計不久後，大家很快建立了盈虧意識。

稻盛和夫将“實現銷售額最大化和經費最小化”作為日航經營的原理和原則。為實現這一目标，日航開始進行大刀闊斧的改革。比如，停飛部分航線、統一飛機種類和飛機機型、裁減人員并妥善安置、精簡總部不必要的職能部門等。

經營會計的引進讓日航對自己的經營狀況更加了解，同時日航在制定經營策略時也更加快速、準确。

（三）第三步：引入阿米巴分部門的核算體制，實現循環改善

為了讓經營會計這個系統量化的工具在日航重建過程中發揮更大的作用，讓日航從根本上扭虧為盈，稻盛和夫決定将阿米巴分部門的核算經營體制引進日航，讓日航的各個部門成為一個個更精細的小集體，再對這些小集體進行獨立核算管理。

通過阿米巴分部門核算，将日航每條航線劃分成一個個獨立的小集體，每條航線都以一個經營責任人為核心，員工主動參與航線經營，實現“全員參與經營”。參照這種做法，日航也将飛機維修和機場的各個部門盡可能地劃分為一個個更小的小集體。這種精細的部門獨立核算經營機制，不僅确立了與市場挂鈎的核算制度，也讓小集體經營者對每條航線掌握得更清楚。在阿米巴模式下，小集體經營者的經營意識逐漸增強，為更快地提高日航員工的經營能力打下了良好的基礎。

在日航重建過程中，阿米巴分部門的核算經營體制鞏固了第一年努力的成果，真正實現了日航全員參與經營，使得日航的經營利潤不斷提升，并朝着正确的方向前進。

四、日航重生給我們的啟示

稻盛和夫以八旬高齡讓沉病在身的日航再度飛天，這個奇迹告訴我們：謀略固然重要，然而更重要的卻是經營人心。

稻盛和夫在拯救日航的過程中，首先選擇的是從人心出發，導人哲學理念，改變日航員工的思想，讓他們樹立利他之心，激發他們為日航全心全意服務的熱情。其次在奠定了良好的哲學基礎的同時，稻盛和夫開始利用系統的經營會計量化工具對日航進行剖析，貫徹日航的經營理念，清晰日航的經營策略，層層深入，确定了正确的戰略方向。最後利用阿米巴經營中的分部門核算經營體制對日航進行精細化管理，實現全員參與經營。

整個過程中，經營哲學是日航再度騰飛的靈魂，經營會計是指導日航正确判斷的“指南針”，阿米巴分部門核算經營體制是持續和深人改善的堅實保障。

倘若稻盛和夫沒有在引人阿米巴經營體制之前先奠定一個穩固的哲學基礎，那麼“破産日航”是否能夠再度騰飛?這個疑問将會變得撲朔迷離!

從西松遙到稻盛和夫，不同的領導者率領着同樣的一群日航人，西松遙失敗了，稻盛和夫卻成功了!西松遙與稻盛和夫最大的區别在哪裡?恐怕最大的差别莫過于，稻盛和夫更加懂得如何經營人心。