比爾·蓋茨：每個轉折點，都是一次絕佳機會

如果我們想要尋找全球範圍内商業和慈善事業均取得偉大成就的超級個體，比爾·蓋茨當之無愧為第一人選。

如果我們去看全球市值前十公司排行榜，會發現近幾十年微軟都屹立在榜。這确實是一件非常了不起的事，背後的商業成就跟微軟創始人比爾·蓋茨極強的戰略能力密不可分。

在大家還在讨論如何做出一台真正的個人電腦時，蓋茨已經把目光放在如何打造平台級别的軟件産品。在微軟的一次内部備忘錄中，蓋茨通過對圖形顯示器分辨率的演進進行思考，把PC産業接下來20年的所有應用都推演出來了，這對微軟曆史有着影響巨大。由此微軟在初期前進的道路上，比對手擁有更加清晰和系統的差異化戰略藍圖。

1995年5月25日，蓋茨在微軟内部寫了一封名為“互聯網潮汐”的親筆信，信中解釋了微軟為什麼下決心投入互聯網，這也奠定了此後二十年其雄踞互聯網一方的格局。蓋茨的偉大在于他能看到即将到來的轉折點，并且成為轉折點的重要加速者。

今天分享的内容來自于LinkedIn創始人Reid Hoffman(裡德・  霍夫曼)與微軟創始人比爾·蓋茨的一次對話，蓋茨分享了在創立微軟的過程中，如何在未來的轉折點中扮演重要的角色，并成為這個過程的加速者。我們能感受到在曆史進程中，挑戰與機遇并存的波瀾壯闊。希望這篇内容能夠給您帶來啟發和幫助。

一、發現機會

1.轉折點

裡德 ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：首先，讓我們深入了解一下微軟，它迄今仍然是商業曆史上最偉大的成就之一，但它也經常被誤解。

44年前，比爾·蓋茨與保羅·艾倫一起創立了微軟，當時矽谷還隻是聖克拉拉谷，科技極客更多關注的是HAM收音機而不是家用電腦。比爾·蓋茨和保羅·艾倫都喜歡電腦，他們不斷地激發彼此的興趣。

這是我想在比爾·蓋茨的故事中提到的第一件事，他不是一個人做的。他是如何評價他的聯合創始人保羅·艾倫的呢？

我們注意到在風險投資領域裡，有兩到三個聯合創始人的公司通常做得比隻有一個的要好。所以讓我們從保羅·艾倫開始，你們這種比一加一等于二更好的聯合創辦方式是什麼樣的？

比爾·蓋茨(微軟創始人)：保羅·艾倫對微軟的存在至關重要。保羅了解硬件，而我不喜歡硬件，是他把我拉了進去。

他讓我去學習芯片是怎麼回事。保羅比我大兩歲，我精力更充沛，所以保羅想讓我思考研究微處理器。即使我去了哈佛，他也會在波士頓找到一份工作，他會一直告訴我，“我們必須開始了。”

他希望我們制造一台真正的個人電腦。我當時說：“不，我們隻會做軟件。”我們要做平台，要讓每張桌子上都有一台電腦。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：如今，每個人的口袋裡都裝着一台智能手機，這個預測顯得有點古怪，但在當時，這隻是未來主義的幻想。

你并不是簡單地預測，每張桌子上都會有一台電腦。你在思考人們将如何與電腦互動，電腦可能扮演什麼角色。帶着這樣的想法，你找到了讓公司擴大規模的真正機會。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：關鍵的一點是，我們認識到了軟件和微處理器的重要性，我們相信一開始就會有平台，盡管在今天看來它似乎非常有限。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：比爾·蓋茨所說的“平台”是讓人們可以應用原始技術的編程語言和操作系統。

如果比爾·蓋茨和保羅做得對，微軟的平台不僅對用戶和計算機制造商來說不可或缺，對其他軟件開發商也是如此。

微軟的第一個平台不是它的操作系統Windows，也不是DOS，而是BASIC，早期電腦用來運行軟件的計算機語言。BASIC的數量幾乎與計算機的數量一樣多。

你對于這些仍然記憶猶新，包括蘋果聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）創建的BASIC。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：還有其他的BASIC，比如沃茲尼亞克編寫過整數BASIC，但從沒做過浮點數。TRS-80上有一個叫做4k BASIC的東西，但它不怎麼好用，所以我們做了，還有Commodore PET，TRS-80，蘋果二代，沒有人還知道這些東西。

我們為所有的東西都做了BASIC，我們從一開始就知道我們不是BASIC公司。我們要成為一家軟件公司。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：注意：這句話中蘊含着對微軟能夠擴大規模的洞察力。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：我們從一開始就知道我們不是BASIC公司，我們要成為一家軟件公司。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：比爾·蓋茨想，如果他們能制造出在很多機器上通用的BASIC，那麼微軟将成為整個新興的、分散式家庭計算世界的交集，比爾·蓋茨在大多數人之前就發現了這個轉折點。

計算機正發展成為一種日常工具。微軟可以提供使用這種工具的方法。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：如果我們在每台機器上都儲存一個BASIC程序庫，從遊戲到商業的各種應用程都會使用BASIC編寫，那我們就有了自己的獨特之處。那麼任何人在做一台新電腦時都會想要微軟BASIC。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：把握一個轉折點，不同于推出一個偉大的産品。

好比将一塊石頭扔進湖裡，你可以看着它沒入水中，也可以扭動手腕，注意投擲角度，讓石頭在清澈的藍色水面上多次彈跳。BASIC是比爾·蓋茨扔出去的那塊石頭的第一跳。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：然後它變成了DOS，然後變成了Windows，但經濟模式是一樣的。

2.選擇對的合夥人，而不是孤軍奮戰

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：從BASIC開始的經濟模式是與計算機制造商合作，并為他們提供一個關鍵組件，比他們自己制作的更好、更便宜的軟件。比爾·蓋茨和保羅開始将微軟融入家庭計算史。他們的BASIC成為将競争激烈的硬件制造商綁在一起的紐帶。

随後這一行業更快地朝着“每張桌子上都有一台計算機”的神聖拐折點邁進。

至此我們能學到的是：必須勇敢追随即将到來的新未來，讓自己成為不可或缺的一部分。不要隻是坐在那裡等待轉折點發生，要找到自己可以扮演的獨特角色，加速它的到來。

1975年，比爾·蓋茨和保羅完成了第一筆BASIC交易，創立了微軟。他們沒有忘記即将到來的新轉折點——16位計算機。

我們不需要深入了解這種技術飛躍的技術細節，我們需要知道的是，比爾和保羅立即發現，他們一直在使用的老式8位計算機已經是過去式了。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：我們為所有的機器制作了BASIC解釋器軟件，包括8位機器、Radio Shack、Commodore PET、Apple II。但是基于磁盤的新一代很快會出現，軟件的範圍也會大大拓寬，遠遠超過個人計算的第一波浪潮。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：微軟需要找到一種方法來超越這個即将到來的轉折點。他們需要成為新的16位機器的平台。但是怎樣做呢？他們需要一個有影響力的合作夥伴來推動這個新轉折點向前發展。

微軟能找到什麼樣的合作夥伴來加速16位時代的轉折點？你如何看待這段重要的合作關系？

比爾·蓋茨(微軟創始人)：如果沒有IBM的出現，很難說個人計算會如何發展。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：所以，微軟早期的重大戰略決策之一是如何與IBM合作？這個決策顯然決定着公司的命運。能不能講講，這個決策具體是什麼樣的？它的哪些部分是戰略？哪些部分是運氣？決策的過程如何？

比爾·蓋茨(微軟創始人)：當IBM第一次來找我們時，實際上隻是IBM在博卡拉頓實驗室的一個小組，他們當時有一些閑置産能，董事會要求他們在短期内盡快做一些事情，所以IBM PC一開始隻是個實驗。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：對于IBM的商業計劃來說，微軟這個合作夥伴可有可無。但對于微軟來說，這卻是另一個轉折點。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：我們抓住了這個機會，這是一個從8位到16位計算機的機會。我們在這件事上投入了很多精力。後來他們推出了PC，它成為一種模型，成為了其他人制造兼容的機器，比如康柏最早的個人電腦。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：所以IBM的新計算機成為了行業的典範，一個新的轉折點就此開始。希望你從比爾·蓋茨故事的這一關鍵步驟中注意到合作夥伴的力量。

很難低估這一點的重要性：即使你是比爾·蓋茨，你也不會選擇孤軍奮戰。

IBM的合作夥伴關系為微軟帶來了加速這一轉折點所需的杠杆。但也給他們帶來了一些别的東西：他們學會了跨越前方多個轉折點的技能。

3.選擇挑剔的客戶，選擇強硬的合作夥伴

比爾·蓋茨(微軟創始人)：整個行業在向下一代邁進，因為與IBM合作，我們也身處其中。與IBM的合作也讓我們學到了很多東西，IBM非常擅長銷售，他們在多個地點設有多個實驗室，我想，“天哪，我有一天也必須這樣做嗎？”

他們非常注重質量，尤其是IBM日本公司對質量非常挑剔。一開始我們想，“這些人是誰？他們瘋了吧。”但後來我們意識到，“事實上，他們并非瘋狂，而是他們嚴謹認真，我們也必須學會如何做到這一點。”因此，IBM日本公司成為我們的客戶對我們幫助很大。

我們在痛苦中度過了兩年，日本人坐飛機過來，整天坐在那裡，即使他們甚至不知道如何解決這個問題，他們也會證明“我們必須解決這個問題。”能親眼看到這些真是受益匪淺。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：見識到IBM日本公司的工作方式，比爾明白了一個他到現在都遵循的道理。這個道理對任何想要快速擴展的人來說都是無價的，但它不适合膽小的人。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：如果你能挑選出這些最難對付的客戶，并滿足他們的需求，那麼你就可以靜候佳音。而你必須選擇那些遠近聞名、要求嚴格的客戶，你可能會搞砸任何一個。

如果他們隻是知名度很高，但是要求你做的事情不夠多，或者要求你做别人不想做的事情，那就很難辦了。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：選擇挑剔的客戶，選擇強硬的合作夥伴。比爾所說的強硬并不是說尋找不喜歡你或故意刁難你的合作夥伴，而是你需要選擇标準極高的合作夥伴，他們會讓你超越你目前對最佳産品的定義。你隻有兩個選擇：進步或失敗。與IBM的合作夥伴關系使微軟進步顯著。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：以IBM為例，史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）有好幾年乘“紅眼航班”去博卡，然後必須在淩晨三點飛到亞特蘭大，在那裡呆一天，然後再飛回來。這就是把事情做好的正确工作做法。合作夥伴關系所能發揮的關鍵作用确實被低估了。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：夥伴關系經常被低估，所以我也不好誇大它：但如果你想加速一個轉折點，你就需要合作夥伴。這是比爾第一次在微軟學到的東西，也是我們從他的經曆中，可以學到的東西。

無論是在IBM還是微軟，比爾都擁有強大的合作夥伴。保羅·艾倫是微軟起步的關鍵，史蒂夫·鮑爾默是微軟加速起步的關鍵。史蒂夫·鮑爾默是微軟的第30名員工，2000年成為CEO。

二、下一個飛躍

1.預見：IBM将失去主導者地位

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：史蒂夫·鮑爾默的頻繁出差促進IBM和微軟建立了高标準高質量的夥伴關系。這意味着微軟已經為下一個轉折點做好了準備。但你知道與IBM的合作夥伴關系并非一個安全的港灣。

你總是随時準備着做出下一個飛躍。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：我們的季度務虛會總是在周末進行，我們每次都會讨論的一個話題是“等到IBM與我們結束合作時，我們該怎麼辦？”。所以等到合作真的結束時，我們已經做了大約六年的充足準備。

相信我，IBM并沒有像我們考慮他們那樣考慮我們。他們可沒有做周末務虛會之類的事情。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：微軟為IBM開發了一個操作系統，也就是後來的MS-DOS。

Microsoft又将MS-DOS授權給其他PC制造商，它很快成為占主導地位的平台，允許人們使用他們計算機的操作系統，開發人員還可以為他們編寫軟件。到90年代，每台家庭和辦公室計算機上幾乎都裝有MS-DOS。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：這是一個良性循環：PC越便宜，PC的銷量就越大，我們平台的軟件越多，就會有越多的人想要購買這些PC。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：保持領先，需要感知下一個轉折點，你看到兩個轉折點即将到來。

首先是圖形用戶界面。MS-DOS完全基于文本，要運行程序，用戶必須記住文本命令并用鍵盤輸入，而蘋果普及的圖形界面赢得了消費者的心。1985年，Microsoft和IBM開始研究名為OS/2的圖形界面。

但你還預見了另一個即将到來的轉折點：IBM将失去主導者的地位。

所以微軟開發了另一個小項目：如果他們與IBM分道揚镳，他們可以授權給其他計算機制造商的圖形界面——Windows。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：在這期間，我們一直維持着Windows的活力。

我在公司也承受了很大的壓力，“為什麼你們要讓優秀的人研發OS/2而不是Windows?”OS/2的人會問:“你們為什麼要讓人去做Windows?”但我認為這是一種必要的策略。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：這是一個反直覺行動的例子，有時你需要為未來的轉折點做準備。

2.創造轉折點

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：人們一般會要求自己做到專注、專注、再專注。同時開發兩個類似的産品意味着團隊的分裂和工作的重複。但你知道，你必須做兩手準備。

1990年，IBM和微軟分道揚镳，也證明了你的策略是正确的。微軟成為THE平台的目标在DOS和Windows上都實現了，但你想讓微軟成為一家軟件公司的雄心依然在擴大。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：諷刺的是，在DOS的世界裡，我們并不是第一方生産力應用程序的領導者。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：雖然他們是主要平台，但并不是主要的軟件開發商。來自Lotus等公司的第三方軟件主導了商業市場。所以說，微軟在各個方面都失敗了。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：WordPerfect和MultiMate，還有Seymour，也就是WordStar，主導了文字處理器。因為起步比較晚，我們的Word隻排名第四。Lotus開發了1-2-3并占據了電子表格程序的主導地位。我在微軟内部常說，“沒有所謂的電子表格市場，隻有1-2-3市場。”所以，我們必須開發出1-2-3的高級形式。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：事實證明，控制操作系統并不足以讓微軟在軟件方面處于領先地位，就好像拼圖中少了一塊。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：我們明白，對于使用我們軟件的客戶來說，最有價值的是我們的文件格式。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：有多少軟件包就有多少不同的文件格式。如果你在WordStar上為教會時事通訊寫食譜專欄，但你的牧師用的是WordPerfect，那麼會衆就得等一等才能拿到你出名的水果蛋糕食譜。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：我們認識到我們必須做第一方應用程序。這種商業模式在90年代末得到了充分的證明，當時我們發布了Windows 95，并圍繞它開發了Office軟件。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：所以他們在推出新操作系統Windows 95的同時推出了Microsoft Office 95。在專注于獨立、專門的應用程序的同時，又控制了平台，從而主導了市場。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：随着Windows的流行，Excel超越了1-2-3；Word擊敗了MultiMate、WordPerfect；Microsoft Access戰勝了Ashton-Tate。PC周刊在專欄中寫道：“微軟今天宣布，Ashton-Tate從未存在過。”我最喜歡這種事情了，真的很有趣。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：如果你不認識這些競争對手的名字，沒錯，這就是重點，其中許多人都沒有意識到自己即将滅亡。微軟制造的轉折點讓他們措手不及。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：在一次專家會議中，Mitch Kapor不同意我的觀點，他所經營的Lotus也是一家非常重要的公司。

我當時宣傳圖形界面，小組讨論結束時他說，“比爾錯了。但他工作如此努力，在這種情況下，即使他錯了，他也可能會成功。”我認為這是一種恭維，我的鐵杆性格甚至可以改變正确方法的結果。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：我喜歡Mitch Kapor的這句話。有兩個原因。首先，它明确了關于成功的首要原則：你需要好的想法，需要好的時機，但你也需要努力工作。如果我們和比爾有同樣的工作理念，就能彌補很多。

其次，它揭開了轉折點的真相。不同的轉折點就像打水漂時石頭連續越過水面，每個點都以上一個點為基礎。

你可以從一個被充分利用的轉折點（在本例中為操作系統）中獲取動力，并在下一個轉折點讓世界轉向時，利用它來推動你取得成功。通過努力工作和毅力，你可以以自己的方式彎曲這個新的轉折點。

那時，微軟的團隊規模比許多競争對手都要小。但他們從IBM學到的關于效率和工程的東西，讓他們足以超越競争對手。他們所有的軟件都旨在協同工作，從而創造出屬于自己的轉折點。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：正因如此，我們可以在不放慢速度的情況下開發Word、Excel、Access等各種産品。為了構建集成在一起的Windows Office，我們需要擁有出色的執行力。

最後，我們押注于圖形界面，我們的Excel與Power Point配合得更好，與Word配合得更好，這就是Office概念，傳統的競争對手——Lotus、Ashton-Tate、WordPerfect——都沒有開發出類似的産品。

三、技術史上最大的轉折點：互聯網

1.抓住互聯網浪潮

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：你在談到Office的重要性時毫不掩飾。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：直到今天，Office已經轉向線上辦公，但它創造的成就仍是微軟最大的資産。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：說到這裡，我們來到了技術史上最大的轉折點——互聯網。這是一股浪潮，威脅要消滅微軟的平台優勢。

你雖然預見了16位計算機會取代8位計算機。但在互聯網問題上，也誤讀了這些迹象。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：互聯網以觸手可及的信息使公司的願景得以實現。但是對于一些特定的協議和特定的表現形式，比如HTML、TCP/IP，大多數人，包括我們或者說我，都希望它們能留在一個小衆領域。

還有一整套另外的協議和表現形式，其中也包括一些我們自己的，我們希望它們能成為主流。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：微軟試圖推廣自己的互聯網标準，但轉折點已經過去。HTML、HTTP、TCP/IP等開放标準已經流行起來，新一波的互聯網創業公司也加入了這一陣營。

Netscape就是其中一家初創公司，它創造了一種新型軟件的最流行版本：網絡浏覽器。我們不會在這裡去追溯Netscape的曆史和曲折的經曆。

但值得一提的是，你不可能總是在競争對手之前看到轉折點。新的網絡時代中，Windows開始顯得過時。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：正如我們的競争對手所說，“你知道，Windows的風險在于，它可能會變成一組調試不佳的設備驅動程序。”

這樣說很直接，但是當你的競争對手如此有力地激勵你時，這感覺很棒。但這是事實，确實存在這樣的風險。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：讓我們回顧一下你是如何回應這種批評的？

比爾·蓋茨(微軟創始人)：你知道，當你的競争對手如此有力地激勵你時，這感覺很棒。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：你的動機中蘊含了很多智慧。當競争對手投下陰影時，他會找到一種在其中茁壯成長的方法。

接下來發生的事情證明，即使錯過了一個轉折點，也可以恢複過來，就算這個轉折點是互聯網這種量級的。

但是你需要采取激烈的行動，想辦法登上你錯過的那艘船——或者自己制造更大更好的船超越它。這正是你所做的。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：我們必須轉向這些标準，并以這些标準為基礎。所以我寫了“互聯網浪潮”備忘錄：

“看，我想超負荷投入互聯網。如果現在除了互聯網之外發生了任何新鮮事，我們就完蛋了，因為我們将把所有的精力都投入了互聯網，如果我錯過了什麼，比如當時同時發生的人工智能，對我們來說太糟糕了。我們隻去做這件事就好了。”

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：你定下了這些内部标準，并專注于一個名為Internet Explorer的新項目，靠它在競争中擊敗了Netscape。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：Netscape還很新生，一旦我們獲得了與他們一樣多的設計中标，再加上一些他們沒有的功能等等，我們必然處于優勢地位。

2.曾犯下一個重大錯誤

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：Internet Explorer的特點幫助它在和Netscape的競争中上獲得了優勢。但你還采取了另一項激烈的行動來彌補對互聯網轉折點的錯過。

對于微軟來說，這是對早期與IBM合作戰略的回歸：找到一個在該領域處于領先地位的強硬合作夥伴。這家公司的首字母也是三個，AOL。

1996年，AOL正處于互聯網服務提供商的鼎盛時期，它非常受歡迎，它的電子郵件通知消息“You've Got Mail”成了一句流行語，甚至還成為了電影片名，它的注冊隻讀光盤塞滿了全國各地的郵箱。

Netscape剛剛達成了一項協議，将其捆綁為這些AOL隻讀光盤上的首選浏覽器。但通過一些簡單的甜言蜜語和一份價值1億美元的合同，微軟說服AOL放棄Netscape轉而支持Internet Explorer。這是Netscape終結的開始。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：Netscape公司有沒有被誰收購過？

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：AOL。

另外，微軟在曠日持久的“浏覽器大戰”的第一場大戰中擊敗了Netscape。但Internet Explorer最終卻輸給了谷歌開發的Chrome。從那以後出現了許多轉折點——微軟承認他們錯過了許多。

比爾·蓋茨(微軟創始人)：事實上，谷歌在搜索領域遙遙領先，某種程度上，它們誕生于搜索。但我們沒有做對的事情以趕上他們，我們沒有利用好手機或平闆電腦。

從經濟上看，手機是微軟曆史上最嚴重的失誤。平闆電腦困擾我的原因有很多，因為我犯了不應該犯的錯誤。

3.給年輕人的建議

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：無論困擾你的是平闆還是手機，還是兩者兼有，如果你能夠給年輕的自己打個電話，你會告訴自己做些什麼不同的事情，來避免這樣不盡人意的結果？

比爾·蓋茨(微軟創始人)：我會告訴自己，不要花三年時間被司法部的訴訟分心。因為那是一個關鍵時期，我沒有親曆親為，我允許我們把目标降低，這不是一個典型的錯誤，但我絕對犯了這個錯誤。

裡德  ・  霍夫曼（LinkedIn創始人）：你提到的美國司法部訴訟，指的是美國司法部在1998年對微軟提起并于2001年和解的著名反壟斷訴訟。

微軟是Windows操作系統成功的受害者，它面臨以下指控：與其他軟件開發商相比，Windows賦予了它不公平的優勢。

訴訟的重大意義讓你從這些關鍵轉折點（搜索、手機、平闆電腦）上分心，許多公司都跟不上這些轉折點的發展速度。

Netscape、諾基亞、AOL、雅虎——這個時候開始被淘汰的領域巨頭的名單很長，但微軟不在其中。

為什麼？我認為這要歸功于你安排的用人和流程，同時加速了計算革命中一個又一個的轉折點。

大約在同一時間，你開始将自己的注意力，轉向技術以外的更廣闊的世界。你已經成為世界上最富有的人之一，但你想用自己的财富來應對一些世界上最嚴重的問題。

你看到了另一個轉折點，并開始加速它。