現代企業管理核心—員工體驗（一）
文/陳潔 上海巨人網絡科技有限公司
在中國四大名著中，《三國演義》是多個集團的利益之争，不同管理人之間的團隊比拼；《西遊記》是單個團隊不同成員的管理學；《水浒》則表現的是如何凝聚不同背景人的管理之道。
這些故事雖大多以單人描寫為開場，但随着故事的發展和走向，必定會出現團隊，而融入到團隊中，各團隊成員的相處關系以及作為團隊領導者的管理方式和風格，成為整個故事的最終走向，并影響着各位主人公的結局，這應該也是這些名著的固定發展脈絡。
誠然，有人的地方就有管理，而作為不同團隊的管理者，他們又有着各自的管理思路和風格。“賞罰分明”、“海納百川”、“果敢決斷”等特質，會生出不同的管理感受和體驗，于是他們的團隊成員也會延續這種風格，讓所有人在同一類型的體驗中開展工作。
那麼，什麼是員工呢？員工一般被定義為企事業單位中各種用工形式的人，包含：固定工、合同工、臨時工，實習生等等。這些人組成了企業，并在不同的工作崗位上開展着企業工作。可以說，企業就是由不同職能組的員工組成的，他們在各自崗位上各司其職，來保障企業的正常運轉，從而保障産品的效能産出及資金鍊的流轉。
體驗又是什麼呢？百科上給出的解釋是：體驗就是我們感受到的、并存在大腦記憶中的深刻印象，這種印象可以對我們之後的行為産生影響。 說起感受，我覺得很難給出一個明确的定義，但它卻又是真實存在、不容忽視的。這是一種由我們的感官體驗為核心，通過我們對對象的所見、所聞、所感（包括：真實體感和心理映射）而産生于大腦中的綜合反映。這種反映就形成了我們對某一事物、現象的體驗。所以，體驗是完整的，是包含各個維度的。當然，體驗本身也會因不同的主體而産生出不同的變化，這也許就有了，道不同不相為謀的基點，因為核心思想觀念不同，生出的情緒體驗差别也就不同，最終導緻了各個對象之間人際關系的不同。
那麼具象到員工體驗，我想由上述推斷，員工體驗應該就是員工在工作場所和氛圍中，對所在團隊的綜合感受及體驗，它在個體的大腦中形成了印象，并由此生出的各種情緒和行為。這種體驗包含了：領導的管理風格、團隊成員的各種關系、團隊工作方式以及團隊氛圍等等。
現代企業管理最為突出的軟實力集中于兩個層面：第一是客戶體驗、第二是員工體驗。為什麼這麼說呢？如果我們把客戶定位于企業的最終買單者，客戶體驗就是保障其會為其買單的重要内在因素。客戶體驗是基于企業産品給目标用戶帶來的綜合感受（包含：實體産品、虛拟産品、服務體驗等），它是關系到企業的對外輸出，是企業存在的最終目的。那麼員工體驗呢？為什麼員工體驗對企業來說，也如此重要？剛才提到了，企業是由各個不同崗位的員工組成的，上到職業經理人，下到基層流水線生産工人，他們都是企業的内在組成部分，是他們形成了企業的産品輸出，也是企業賴以生存的内部支撐。
所以，企業就好比是一個機構，組織了一個團隊集中生産，再将生産的産品售賣給用戶，以此盈利。那麼我們很清楚的看到，客戶和員工，對企業來說缺一不可，是企業價值來源的兩個臂膀。但現在很多企業大多關注的卻隻是在客戶層面：用戶畫像，數據分析，滿意度評分，精準營銷，對用戶做精細化管理的同時，内部員工管理卻極其匮乏，這無疑對于現代企業管理來說是不利的。
在我看來，内部團隊管理對企業也同樣重要，甚至比用戶更為重要，它是企業建立的第一要素。隻有我們有了核心團隊，高昂的鬥志，統一的目标（分願景、戰略），才能生産出優質的産品。俗話說：“巧婦難為無米之炊”，雖然用在此處不是特别恰當，但對于現代企業來說，其運營的過程就是将員工價值通過固定資産，不斷轉換成客戶價值的過程。當然，在不同類型的企業中，員工的價值轉化比是有着明顯差距的，但如果沒有員工，那企業又怎麼實現價值轉換呢？現代人工智能的發展将人的效能不斷提升，使得部分企業的員工數量不斷下降。但基于人性的需求，我們在體驗服務的時候，還是會不斷找尋那個人工服務按鈕，是人工智能不好麼？不，這是我們的内在需要，我們是渴望和真實的個體進行交互的，即使人工智能的發展在某些領域已經取得突破性進展，但也将在未來很長的一段時間裡，不能全面替代人工服務。
其次，我們生活在不同的環境中，相處的人是環境的重要組成部分，我們時常會受到環境中的人對我們産生的影響，這是一種潛移默化的影響。換言之，是對方對我們産生了一種投射作用，這就好比是一種磁場的輸出，個體在這個磁場中，被動的接受這種輸出，并由此産生各種影響，決定了其行為。當然，如果氣場是契合的，我們會心悅神怡，如果是背離的，我們便會心浮氣躁，生出各種負面情緒來，甚至會有想離開的念頭。剛才說到，企業是通過員工和固定資産将其兩者的價值轉換成産品價值的組織，員工接受的投射如果是負向的，那麼他所投射到周圍環境中的影響也是負向的，負向影響不斷擴大，又會帶來更多的傳播，更有甚者員工的負向投射會對産品産生負向影響，最終影響客戶體驗。
再者，從企業管理和成本來看，如果一個企業的員工流轉率在20%以上，會發生什麼呢？簡單分析一下（這裡的分析不包括企業核心崗位人員的流失帶來的重要損失，單以平均價值對等做比較）。即使企業剩餘的員工利用率達到了100%占用，和之前滿員時相比，也僅占80%，企業的價值轉換由此損失20%。同時，還會由此生出大量的招聘和培訓成本，而剩餘的80%的固定員工中又存在20%的流失率，以此往複。進而企業又需要面對新員工對企業文化的融入，風控管理，并由此産生的再一次員工流失。如此計算，一個穩定成熟的企業，流失率是應該控制在5%以内的。
當然，不同的企業階段和企業類型存在不同的員工流轉率，它應該是由企業的戰略目标所決定的。企業管理者切忌一味的淘汰，忽視員工體驗并想當然的認為由此帶來的員工流失是合理的“新陳代謝”，那就大錯特錯了。作為企業管理者，一定要将人員戰略儲備和企業戰略發展捆綁，并降低不合理的人員流失，而這背後的關鍵就是員工體驗。
有時候，我們固化的認為老員工的工作效能會降低，他們的存在對企業是一種負擔。那麼，我們有沒有進一步思考，為什麼會發生這樣的規律？是什麼将當初壯志雄心的我們轉變成了一個“當一天和尚撞一天鐘”的“閑散人”的呢？我想，這是由于員工的内在心理發生了明顯變化，而造成其行為發生變化的最根本原因，就是他在該企業中感受到了什麼樣的工作體驗。讓我們來看看這種變化是怎麼發生的。在這裡，我想用一個趣味的比喻來演示這一過程。
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