收入管理的四大工具：财務人員如何為企業創造價值

在過去一個世紀裡，會計師和分析師已成功應用管理模型，與高管共同确立了具有因果關系的驅動因素，以此達成包括成本和投資在内的戰略目标。同樣的工作能夠也應當延伸到銷售和收入領域。

但凡預訂過航班或比較過酒店價格的人都從顧客角度體驗過收入管理。收入管理系統涉及給顧客制定的價格、顧客所需産品或服務的可得性、公司如何創新地“更新”顧客所購買的産品以及用于調整顧客收貨時間的激勵措施，是四個強有力的收入管理工具——定價基礎、庫存分配、産品配置和持續時間控制——的組合運用。當公司成功應用一套維持和增加收入的系統時，正是這四個工具在起作用。

财會人員可與營銷和銷售部門人員合作，評估企業目前的收入管理方式，然後通過最佳分析和衡量指标來持續改進企業的收入管理系統，協助實現包括收入在内的戰略目标。使用這四個工具，财會人員可以通過實施與改進企業收入管理，進一步發揮會計在業務中的作用。

推動收入管理

收入管理基于這一點：通過在恰當的時間向恰當的顧客銷售恰當的産品來優化資源。盡管這聽起來很簡單，但制定支持有效收入管理的戰略、流程和管理控制系統要複雜得多。會計在收入管理中扮演怎樣的角色？讓我們從傳統财務績效分析說起。

還記得杜邦ROI框架（或稱“杜邦模型”“杜邦分析”）嗎？如圖1所示，這是在20世紀杜邦等公司使用的、将投資回報率計算逐級分解為具體的數學指标的模型，其可使企業将管理重心放在包括成本與投資的關鍵指标上。如圖所示，收入是該框架的核心，不甚明顯的是，成本和投資的核心目标在于支撐和維持收入。該框架很少用于深入探究收入管理。

圖2展示的是調整後的杜邦框架，其包含了收入管理的四個關鍵工具：

1.定價基礎：基于顧客群體如何看待産品或服務的特定價值來定價，而非基于成本或對競争對手價格的反應。

2.庫存分配：根據需求狀況和顧客群體接受的價格，配置企業商品或服務的産能。

3.産品配置：高效定制或創新商品和服務，滿足不同顧客群體的期望，同時優化每個細分市場的價位。

4.持續時間控制：通過對内管理瓶頸或對外影響顧客行為，優化資源約束，滿足顧客群體的需求。

定價基礎和庫存分配側重于通過細分和優化顧客群體，有效提高流入企業的收入水平或金額，而産品配置和持續時間控制側重于高效配置資源和投資，從而支撐多個收入流。

讓我們逐一分析這四個工具。

定價基礎。四個收入管理工具的核心原則是顧客細分，即根據顧客購買的商品或服務、願意支付的價格、所需要商品或服務的數量以及滿足其需求的任何其他活動，将企業所

服務的顧客劃分為不同類别。

買機票是個很好的例子，展示了顧客細分是如何作用于定價基礎的。通過定價基礎，航空公司根據每位顧客的支付意願向其銷售機票。其結果是，航空公司能夠基于顧客群體如何看待其從所購機票中獲得的價值來調整價格，更好地利用其運力。

圖3展現了針對不同顧客群體應用定價基礎工具時産生的影響。在左圖中，企業采用定價劃一方針，隻有願意支付該價格（或更高價格）的顧客才會購買該産品。這會産生未被滿足的需求，即那些願意購買、但不願意以此價格購買産品的顧客的需求。同時，還會産生消費者剩餘，即當消費者支付的價格低于其認為産品或服務所具備的價值時，企業承受的收入損失。

相比之下，右圖顯示的是企業将各細分市場對産品或服務價值的認知與定價結合起來，并據此對顧客群進行細分。企業運用定價基礎工具，能夠以較低價格觸達更多顧客群，也能以較高價格獲得消費者剩餘（收入），從而更充分地利用産能。

庫存分配。成功運用定價基礎工具涉及到另一個收入管理工具：庫存分配。該工具側重于更好地将生産性資源能力與顧客需求相匹配。此處對于庫存的定義來自收益管理，既包括傳統意義上可供銷售商品的概念，也包括服務業中滿足顧客需求的能力單位的概念。庫存分配通過改變庫存可用性和交付速度來适應需求變化。

庫存分配工具通過為利潤更高的顧客群保留産品和服務配給能力，或改變價格使需求與預定庫存水平保持一緻來發揮作用。庫存分配調度系統通過優先供應利潤最高的顧客，幫助企業從有限的産品或服務供應中獲得最大收入。請注意，精準計量顧客盈利能力對于确定供應優先級至關重要。

産品配置。大多數企業都将持續面臨這類壓力——需要更新其服務的特性或産品的實用性，或者根據不同的顧客需求履行并交付産品和服務。産品配置工具關涉創新或差異化産品和服務的特性，以更好地滿足顧客群不斷變化的需求，實現其期望價值。

産品配置側重于在定價基礎和庫存分配的基礎上，以為不同顧客群提供定制化的産品或服務為目标，并進行控制。通過界定針對不同顧客群的産品或服務的特性，産品配置工具可幫助企業使用差别定價，并阻止顧客購買更便宜但不能完全滿足其期望的産品。

許多企業通過物理屬性和定制流程在市場上區分其産品或服務。例如，航空公司可能會提供一些伸腿空間更大的座位，酒店可能為一些房間提供特大号床，而為另一些房間提供雙人床。這些做法可能需要耗費相當昂貴的資源。另一方面，企業可以通過非物理屬性來區分其産品或服務，如定制化标簽、銷售條款或分銷渠道。當産品配置工具應用于産品非物理屬性時，所需資源通常比重新設計和重新投放截然不同的産品或服務便宜得多。例如，在機票上施加限制性條款和條件，就比提供額外的伸腿空間的成本更低。

持續時間控制。企業為不同類型的顧客提供服務所花費的時間往往是不同的。采用持續時間控制工具的企業，關注如何對特定顧客群所需的特定産品或服務的流程總用時和交付時間變動進行管理。這類管理可以在既定産能水平下提升顧客數量。當關注于企業内部時，持續時間控制工具通常涉及瓶頸管理，即識别關鍵約束因素，然後通過讓整個流程的其他部分圍繞該約束因素進行優化，挖掘該約束因素的潛力。

當對外時，持續時間控制工具側重于通過激勵或推動顧客行為，使之更易預測，或者自行安排最佳庫存分配。如果你答應了定期接受景觀公司的草坪維護服務，又或者安排時間去看打折電影場次，那麼你已經對持續時間控制工具做出了響應。

識别有待改進的領域

幾乎所有營利性公司都能從更高水平的收入管理中獲益。收入管理模型起源于航空公司，後擴展到具有類似市場和企業特征的其他行業，如酒店、汽車租賃、鐵路、拼車、廣告、休閑度假村和數字渠道（如亞馬遜或谷歌）。最初運用收入管理的行業，其特點是在成本結構上有高經營杠杆（高固定成本、低可變成本），但收入管理的四個工具可适用于所有規模、所有行業的企業。

圖4是一個簡單的快速自我評估流程，可用來評估企業情況，識别并激勵對特定收入管理進行有針對性的投資。該評估由收入管理四個工具、業務環境以及财會在收入管理決策中發揮的作用等部分組成。對每個問題回答“是”或“否”，回答的“是”越多，表明投資于收入管理對企業越重要、價值也越大。

大多數企業可以通過認真評估其收入管理方式、确定管理會計信息如何在其中發揮作用而受益。此類評估也可以幫助财會人員盡早獲得公司高管層的認可，去開發覆蓋全公司的收入管理系統。鑒于管理會計師需要和其他業務部門合作，這種認可尤為重要。

收入管理的局限

正如不同的顧客有着不同的需求，企業也有着各自不同的收入管理需求。運用收入管理時不要一刀切。收入管理的四個工具可用來識别公司的運營環境及不同的組織架構與目 标，并提供相應的支持。雖然并非每家企業都需要同等強度的收入管理，但如果能帶來積極回報，管理會計師就應當尋找機會調整強度水平。

表1的強度框架适用于不同的業務模式、行業環境和組織架構。量表（強度由低到高）呈現了企業如何在管理過程中選擇實施四個工具的比較視圖。每個工具都有一個從低到高的強度增加過程，強度并非越高越好。财會人員應該與管理層合作，考慮企業在顧客和競争方面的策略與資源，從而确定每個收入管理工具的“理想”實施強度。

定價基礎強度。如果定價以資源為中心，價格是根據标準成本的内部測量值或觀察到的标準市場模式确定的。随着重心轉向顧客需求，企業可以根據顧客特征采用差異化定價。例如，随着餐廳從固定價格的标準菜單轉向采用忠誠度積分折扣、季節性調整和社區活動促銷，其也從基于資源的定價轉向與特定顧客群的期望和體驗相關聯的定價。請注意，企業要提高定價基礎工具的強度，可能需要進行大量研究來确定顧客群及其價值偏好，并投資于更先進的數據收集企業資源規劃系統。

庫存分配強度。企業在使用臨時庫存分配期間，不太可能在不同類型的顧客群之間大幅調整分配産能。如果要調整，也隻能以比較随意的方式進行。庫存分配強度更大的企業，會頻繁、系統性地監控庫存利用率，并根據顧客需求的複雜模型進行動态調整。提高該工具的強度要求企業跟蹤并分析數據，清晰了解顧客群及其價值信念如何對定價基礎工具做出反應。

産品配置強度。許多企業會通過定期調整産品的物理屬性或流程的核心部分，差異化或“更新”其上市的産品或服務。但如果調整重心隻放在産品的物理或核心屬性上，差異化對于關鍵顧客群是沒有特别針對性的。這種方法可能适用于某些企業，不過，這種低強度的産品配置策略通常會對支持産品開發的資本投資及其他資源提出更多需求。相反，運用非物理屬性（如改變銷售條款、重新設定标簽或包裝，或建立專門的分銷渠道）來區分核心構造上（物理）相似的産品或服務，是一種更高強度的策略。産品配置的強度更高，服務特定顧客群的靈活性也更高，進而可維持或增加該顧客群帶來的收入。此外，通過将所有産品或服務的核心物理屬性标準化，企業可以更高效地運用其資本和資源。

持續時間控制強度。持續時間控制工具通過優化流程中的約束因素以及使顧客行為更具預測性，來支持其他工具的運用。在企業依賴被動改進的情況下，持續時間控制僅在響應外部事件，或在企業重新設計其系統時發生變化，因此，所做的調整往往是即時的、暫時的。此外，由于與觸達特定顧客群的戰略沒有明确的聯系，架構上的改進往往很少。對于那些希望将顧客使用率穩定下來的公司，持續時間控制專門設計用來改變顧客行為，減少在顧客接觸産品或服務所耗平均時間上的差異。

與産品配置工具類似，強化持續時間控制工具并不一定需要投入大量資源。相反，通過圍繞約束資源（瓶頸）穩定流程、采用激勵措施或“推動”架構來穩定顧客行為，企業可以更高效地配置用于維持或增加收入的資源。

收入管理實踐

國際航空公司代表了投資高強度收入管理的傳統企業。通過實時匹配票價及座位與波動的顧客需求，可以實現複雜的定價和庫存分配。産品配置采用支持顧客細分的、高水平的非物理産品種類，持續時間控制則常常通過向靈活性要求更高的顧客收取更高費用來管理。

相比之下，小型獨立零售店為了保留更簡單的系統，要犧牲一些收入增長機會。定價基礎和庫存分配側重于需求最高和最低的産品，并通過維持包括新品和二手産品在内的種類頗多的庫存來進行産品配置。在此類企業中，持續時間控制僅依賴于顧客排隊。

對于政府資助的大型家庭護理服務組織而言，定價基礎和庫存分配都基于顧客需求，讓顧客需求與家庭護理服務相匹配。基于不同需求的顧客群促進了護理服務包的發展，服務包反映了這些需求且可更好地運用現有資源。這些不同的示例展示了收入管理工具是如何運用于不同環境的，這些工具可根據企業競争需求、内部資源和管理架構進行相應的調整。收入管理強度的多樣性反映了每家企業的競争環境和戰略，以及願意在其收入管理系統上投資多少。航空公司需要很高的收入管理強度進行競争；零售店由于競争較少且産品專業化程度較高，所需的收入管理強度較低；政府部門幾乎不存在競争，但在戰略上堅持根據最佳實踐為顧客提供服務。