系統演化戰略問答錄8：技術與模式、做大與做強，戰略演化的範式

技術道路到模式道路的路線之争，做大做強與做精做深的取舍之道，縱論系統演化戰略的範式、節奏、導向、維度和底層方法邏輯，系統戰略理論的補天石。

系統演化戰略的理論隐喻和底層邏輯？

複雜系統：系統演化是開放複雜系統客觀存在的事實，不管是技術層面的系統架構搭建，還是生物範疇的生态系統演化，亦或者經濟學、管理學、金融學範疇中的演化邏輯和事實，都存在複雜系統的演化演進現象，智能時代加劇了企業的複雜性、混沌性，使得企業呈現出幾乎全面的複雜系統特征，這就為我們研究系統演化邏輯在企業層面的應用提供了客觀的依據和空間。

系統設計：智能時代最大變化就是内外部發展環境的頻繁變化，以及創新已經成為常态，不創新就不能适應環境的變化，這些變化包括政策的變化、市場和用戶變化、資源要素的變化、技術和創新的變化、信息和認知的變化、模式和範式等方面，頻繁多維的變化促使企業必須框定一個範疇和方向，必須從變化中找到不變，從混沌中找到秩序，然後再去設計、預設、預埋、創造、駕馭和引領變化，這是系統演化戰略設計思想的來源。

嵌套演化：系統内部包含若幹子系統，系統外部又融入在更大的系統中，我們隻能從小系統、中型系統、大型系統、巨型系統、生态系統的層面去做一個非典型劃分，子系統的變動發生不僅會影響其他子系統，一旦漲落作用放大到一定程度就會影響整個系統的變動發生，當然系統的整體變動發生更會影響子系統的變動發生，這種系統與系統的功能嵌套和影響作用，為我們系統演化戰略提供了整體發展躍遷的演化方向思考。

整體設計：企業系統不再是機械的、靜态的、封閉的、線性的、均衡的、确定的，客觀上企業呈現出動态化、開放化、非線性、不确定、非均衡性等複雜系統的典型特征，企業再不能按照簡單預設的計劃和軌迹去運行了，而是首先從系統整體層面洞察企業的運行邏輯、規律、趨勢和訴求，從系統層面管理企業的發展和增長，就要為系統預設方向、範式、規則、機制、邏輯、規律、結構和要素，按照系統演化的邏輯去運行，實現我們的價值訴求。

系統整體演化的典型範式是什麼？

關于典型系統的整體演化方式，我這裡按照對企業系統的研究和理解， 提出六種系統的演化隐喻，可以套用在企業系統戰略演化的模式和路徑層面，為企業戰略演化升級提供方式參考，具體如下：

機械系統，認為系統的各個機能之間因果反應，可預測，可管理，可拆可合。機械系統最簡潔的功用就是輸入與輸出管理，其中間過程是簡單的單因素或為數不多的因素之間相互關聯形成的最初級鍊式傳導，每個環節可以進行嚴格控制，結果可預測可管理。

有機系統，認為系統是多個要素之間集成化的狀态，集成的内在邏輯和構成要素就是把握有機系統的關鍵，隻要抓住系統的關鍵要素和集成邏輯，就可以定向設計影響，就可促成系統成長，有機系統内部集成邏輯是由最核心的規則、機制和條件組成的，隻要把握了規則、機制和條件就能導引系統的整體運作。

混沌系統，是指在一個确定性系統中，存在着随機的不規則運動，其行為表現為不确定性、不可重複、不可預測，這就是混沌現象，混沌是非線性動力系統的固有特性，是非線性系統普遍存在的現象，混沌可以分成四種類型：時間混沌、 空間混沌、時空混沌、功能混沌。

複雜系統，非線性複雜系統為具有高階次、多回路和非線性信息反饋結構的系統。 不論在自然界還是在社會經濟範疇裡，非線性複雜系統比比皆是，一切社會經濟系統，是非線性複雜系統，一個企業的管理結構具有非線性複雜系統的全部特性。

生物系統，系統具有生物性、系統具有生命特征，系統的思想、規則、行為、基因、能力都可以被打造，這個時候對系統的主動設計影響成為戰略設計的根本訴求，這個影響的核心在于對系統内部結構和功能的重塑，讓系統更加智能化、敏捷化、智慧化、高效化，打造組織對環境和變革快速反應和應用能力。

生态系統，指在自然界一定的空間内，生物與環境構成的統一整體，在這個統一整體中與環境之間相互影響相互制約，并在一定時期内處于相對穩定的動态平衡狀态。生态系統是開放系統，為了維系自身的穩定，生态系統需要不斷輸入能量，否則就有崩潰的危險，生态系統是生态學的一個主要結構和功能單位，屬于生态學研究最高層次。

從系統演化角度理解集團戰略設計邏輯？

集團企業作為人造複雜系統，必須從系統演化的角度去理解集團整體戰略，這個系統演化戰略的設計，就需要考慮系統整體和系統部分的關系和運作，既要把握整體系統的運作規律和演化趨勢，還要把握系統部分的結構、層次、功能、作用，從整體系統思考就要從系統所處的環境變化來洞察系統演化的趨勢、方向和規律，找到系統演化的可能的戰略形态，這些可能的形态組成一個集合，就是集團系統演化的戰略可能态集合，然後再從整體系統所屬的更大的系統狀态中，找到系統躍遷所需要的條件、規則、路徑、模式，找到系統躍遷大體的條件和路徑。然後是解構重塑系統部分之間的層次、結構、功能和作用，通過設計重塑、引導優化内部子系統的作用機制和演化策略，來驅動系統整體的運行、演化和躍遷，比如各個子産業闆塊之間的功能定位、發展定位、協同機制、組合效應、作用模式等，實現産業子系統之間的層次、結構、功能和作用的重塑。

系統整體演化戰略的設計維度？

戰略變革的系統整體演化設計維度，系統整體層面的演化設計維度，包括：系統躍遷、吸引子戰略、生态戰略、規律設計、體制機制設計、産業演化戰略、資本演化戰略、創新戰略、基因戰略、協同戰略、技術戰略、國際化戰略、價值創造戰略、數字化戰略、智能戰略、中台戰略、雲戰略，這幾個主要維度，當然還包括形形色色的戰略形态、演化策略、發展模式等等，但是最主要的就是這幾個設計維度，對于不同的企業要把握系統整體演化層次的戰略特點和訴求，結合企業實際的戰略困境和困局，做個性化的設計創新，這裡面最關鍵的是系統躍遷戰略、系統吸引子戰略、生态戰略，這是企業系統整體躍遷的戰略範式，其次就是産業演化、資本演化、創新演化、協同演化、數字化戰略，這是企業戰略系統高層次的關鍵指标，是穿透性指标，最終要落實帶業務和職能層面，其他諸如技術戰略、職能戰略、職能戰略、價值戰略、體制機制、國際化戰略都是最為主要的輔助戰略來設計的，輔助戰略也非常重要，甚至單純的輔助戰略作為主導戰略變革要素，也可以支撐一家的獨角獸企業，系統整體的設計維度在設計的過程中要充分把握系統演化的規律，找到系統内外部融合貫穿的矛盾和要素，不能各一張皮，有整體沒有部分，或者有部分沒有整體，淪為一個戰略口号落不下去，就跑偏了。

戰略演化的節奏就是變革的節奏

戰略的節奏就是戰略變革的節奏，這個戰略變革節奏就是戰略的節點、戰略的階段、戰略的計劃以及戰略的路徑，把握好這幾個要素是非常難的，戰略的節奏不是一成不變的，而是不斷調整不斷演化的，戰略的節奏就是戰略變革适應環境引領環境的節奏，戰略的節奏更是企業系統演化躍遷的節奏，把握戰略的節奏就是要把握系統的演化的節奏，從這個意義上來說，節奏是演化戰略的核心，演化戰略的躍遷本身就是節奏累積到一定質變臨界點的躍遷，節奏是演化的動态表達和控制，所以不要把節奏等同于戰略管理中的計劃、路徑、節點。理解戰略節奏，首先要從理解戰略變革開始，什麼時候變革成什麼樣，達成什麼樣的戰略目标，什麼時候環境發展什麼樣的變化，應該怎麼調整節奏，這是都是戰略節奏需要回答的事情，一般來說，我們需要先把演化戰略的戰略節點劃出來，就是系統演化躍遷劃分出幾個目标節點了，比如規模上的、産能上的、技術創新上的、核心競争力上的，都可以作為戰略節點的參考維度，然後就是分配好節點與節點之間的階段，這個階段要做好什麼事情，把階段的事情落實到計劃上，就是最具體的戰略節奏，節奏落實到戰略實施過程中就是現實的戰略節奏，把握了戰略節奏就把握了演化的節奏，節奏最重要，一旦節奏時空或者錯誤，那麼戰略演化就會被打破，就可能錯亂戰略的演化邏輯，進而影響整個戰略實施的效果。

系統演化戰略要解決的大設計難題，實現人造系統的渾然天成。

系統演化戰略一定是要解決幾個大的戰略設計難題，不然不足以從系統的層面俯視洞察設計，更不不足以穿越時空、基因、文化、創新、系統等底層維度去洞察和設計，這裡面必須從系統整體思考需要設計解決哪些真正的戰略難題。我認為是五個方面，第一個是要為企業整體系統設計一個真正的吸引子戰略，就是系統收斂的戰略，這個吸引子戰略不是靜止的，而是動态演化的，但是一定要錨定一個吸引子戰略，一個可以預見的吸引子戰略，或者說一個系統演化的層次，這是解決戰略願景和目标錨定的問題，但是這個吸引子戰略絕對不是靜止不動的，而是要預設預留系統繼續演化躍遷的機制體制；第二個是為系統量身定制一套科學的面向未來的子系統子要素體系，也就是産業組合、産業協同的内部體系，過去我們強調要篩選出有發展價值的産業，現在我們更強調能産生協同作用，并且不斷協同演化，實現增強回路的内部關聯性越發強化的産業協同組合，這是面向未來的發展根基；第三是為系統量身定制一套可以超越實業和實業資本的、超越産融結合和資本運作的資本生态戰略，資本不隻是服務實業，或者實業是服務資本，資本需要建立一個生态系統，貫穿到商業系統内部，形成價值挖掘價值跳躍和價值創造的驅動效果；第四是為系統預設全面的創新戰略和機制，持續的全面的創新等同于演化，創新就是持續叠代，創新就是持續優化，創新就是持續完善，創新就是動态，創新就是演進，所有的工作都可以被理解為創新，不管是從産業鍊、供應鍊還是價值鍊，創新是貫穿性要素。第五是為系統預埋真正的發展基因，這種發展基因是能夠約束和保障企業系統整體演化運行的大原則、大框架、大圍欄，以免系統偏離演化的主基道。

戰略設計的價值導向？

戰略設計的價值導向，所謂的價值導向就是價值實現的戰略思維，這個戰略思維的目的就是為了實現價值，隻不過實現價值的側重點不一樣，我舉出幾種常見的戰略價值導向：使命召喚型、科技引領型、壟斷獨占型、極緻專業型、生态構建型、投行資本型、風口搶占型等，這幾種算比較有代表性的，使命召喚型往往堅持一個大主題的使命、願景、價值觀，比如阿裡、IBM等等，在宏大使命願景的召喚下，系統布局戰略，層層滲透，建立商業帝國；科技引領型就是以科技引領、技術創新為導向的戰略設計，一切以技術驅動為核心，用科技和技術來實現大的戰略使命，比如Intel、英偉達、AMD等科技巨頭，都是科技引領型，壟斷獨占型主要是獨特資源、大宗原材料等為核心的全球壟斷巨頭，比如力拓、必和必拓、淡水河谷等；極緻專業性就是把專業化戰略做到極緻的戰略導向，比如西門子、博世、大衆、寶馬等德國企業，就是典型代表，生态構建型的比如互聯網巨頭，投行資本型就是以做投行和資本運作的方式做産業，比如GE、複星集團等等，風口搶占型的以産業鍊賦能和供應鍊整合為核心不斷搶占産業風口的模式，比如小米就是典型代表。戰略設計的價值導向不一定是大企業或者集團企業的專利，中小企業也要找到屬于自己的價值導向或者價值基因，這是對核心競争力的升級，是核心競争力的集成，更是核心競争力在産業戰略層面的綜合表現，是核心競争力戰略的集大成者，也是企業戰略的價值準繩。

演化戰略設計的直觀手段，打碎、建維、重組、創新、融合、生态

演化戰略設計的直觀手段，很多人一看演化戰略首先是理解不了的，再就是完全理解成進化戰略，其實是沒有從複雜系統演化的角度去思考和研究，但是沒有關系，對于單體公司來說，你隻需要實現不斷打破自我不斷進化的戰略訴求，就已經可以了，這裡面最根本的是人和組織的齊頭并進，我提幾個直觀上的演化手段。第一個是打碎，這個要從兩個角度去思考，舊的和新的，存量和增量，打碎舊的存量，打碎束縛企業限制企業的條條款款和機制體制，才能有一個思維格局和眼界的突破，打碎新的增量，就是不被眼花缭亂的概念和術語所迷惑，真正看到新趨勢新機會新技術的本質是什麼，能解決什麼問題，比如元宇宙本質上就是基于智能技術和虛拟現實技術的場景創新，不管是什麼場景都是基于這些基本技術，隻不過是把現實的東西在虛拟世界做無限創新和複制而已，比如NFT其實比較難的，首先這個全面聯網就實現不了，我們是局域網，諸如此類；第二個是建維，建維就是構建維度，從多個角度多個視角去分析和洞察，如果你不能深入一個業務去了解真相，那麼就從多個相關聯的維度去分析和思考，基本上大差不差，這也是大數據時代數據洞察的本質，通過多維度的關聯關系來認識本質；第三個是重組，重組要學習馬斯克的第一性原理，就是打碎到本質層面，然後重組重構，這也是一種演化的方式；第四是創新，創新範疇比較大了，但是我更強調連續性創新，叠代式創新，持續不斷的創新，而不是颠覆性創新， 颠覆性創新是屬于天才的戰略，我們一般人做不了；第五是融合，融合就涉及到新舊、跨界、虛實、軟硬，融合不隻是一種戰略，更是一種集成戰略，智能時代的本質就是融合；第六是生态，生态已經不是遙不可及的屬于大企業的專利，而是每個人每個企業的必備的穿透性要素。

系統演化戰略就是要構建層次關系？

系統演化戰略就是要構建層次關系，構建集團整體戰略、集團總部戰略、子産業闆塊戰略三個主要層次，之間的層次關系，層次關系是系統内部構成的本質，集團戰略就是保障集團這個人造商業系統的演化躍遷，實現在更高系統層次上的價值創造，實現在更高效率層次上的價值創造，這個價值創造需要不同層次的功能和結構關系實現，整體戰略是演化躍遷目标，總部複雜能力、資源、協同、共享、統籌管理、戰略管理，子産業闆塊承擔戰略角色，複雜産業子系統的價值創造，以及産業與産業之間的協同價值創造，總部還需求從外部戰略型資源、更高層次賦能、更高維度的價值管理層面為子産業闆塊賦能、注入價值要素、建立協同機制，子産業闆塊為集團總部輸送商流、物流、信息流，實現系統演化戰略在不同層次之間的交互作用、循環放大，進而驅動整個集團系統的不斷演化，這個最根本的是層次之間的關系決定價值創造的模式和效率，而這個層次之間的關系也是不斷演化的，包括管理關系、管控關系、約束關系、傳導關系、交互關系、賦能關系、共享關系、協同關系、駕馭統禦關系等等。

技術創新路線和商業模式路線的矛盾？

搞技術還是搞模式，肯定是選模式，搞模式速度快、來錢快、投入小，當然是搞模式，這是大部分企業老闆選擇的路線，和不少企業老闆和創業者聊，一般都是傾向于模式，隻要模式能玩兒的轉，肯定是選模式啊，商業的本質還不是為了賺錢嗎？隻要能搞來市場，能搞來銷售數據，就算成功了。前一段時間和一位做物資循環的老闆聊戰略，一個傳統物資循環領域的人，一味地沉迷于互聯網共享經濟商業模式裡面不能自拔，老想着玩兒空手道，通過空手道的模式創新，來搞物資循環的騰挪術，進而快速做市場賺錢，這是他一直以來進行的戰略洞察，更是他自以為的戰略專利。我們不去評說這種想法的對與錯，從短期來看可能還是對的，畢竟生存和賺錢很重要，但是如果壓根認識不到技術的一丁點重要性，那麼這個老闆和這家企業肯定是沒有前途的，因為玩空手道誰都會，更有玩兒的牛的，就連賈會計都不是純粹玩兒模式的，都是有生态，有軟件、有硬件，産品也是實實在在的，隻不過鋪的太大繃不住而已。我不想長篇大論，但是這個智能時代的前夜，如果還向着玩兒模式賺快錢，那麼我可以很明确地告訴你，很快你就被玩兒完，比較現在的資本也不會純粹陪你玩模式。

做強做大與做精做細的戰略迷思？

用戰略層面發展壯大的思維升華戰略層面做精做細的思維，并不是說要舍棄做精做細，相反要把從始至終保障技術、産品、服務的核心競争力，要真正能把業務運作做的更加精益求精專業高效，這是企業發展的根基和基礎。但是往往企業發展到一定規模，比如做到純利一千萬規模的時候，企業就會碰到第一個發展的迷思，看上去整體商業模式設計比較完善，看上過去産品和服務也比較規整，能夠應付不同客戶的市場需求，看上去技術和創新也能按時按點完成任務，企業的裡裡外外都運行的安穩周全。但是就是上量再上不去了或者增長速度基本上平穩了，要想更快地增長、要想更大的體量，光靠自我造血自我積累這個辦法會很慢，光靠自己去影響和開發客戶力也不從心了，光靠自己去整合産業鍊資源更是沒有說服力，光靠自己去進一步提升品牌影響力也是難上加難。總之就是再想高速增長走上另一個發展的規模，再也找不到可以依靠的推力，以及可以借勢的拉力，飄在一個看上去穩定的階段不能放開手腳走出生天，總感覺受到了某種力量的束縛，對了這就是戰略陷井，我們委婉一點叫戰略迷思。

這個時候，企業要思考如何做大做強，也就是尋找更大的戰略發展機會，而不是繼續熟練重複過去的故事，不斷重複操作戰術上的功夫，沒有創新發展的空間，就容易陷入戰術勤勞戰略懶惰的陷進，所謂的做大做強就是站在更高的戰略認知上，找到企業持續快速增長的戰略時空、組合、整合、政策、布局、賦能、創新等機遇，結合自己的發展基因發展基礎，量身訂做企業的發展大略，這就是解決第一個戰略迷思，在更高的維度更高的時空俯視審視自己的戰術陷井。

重塑企業系統的結構和功能就是重塑業務與運營？

怎麼理解企業系統演化的内部邏輯，結構對應業務，功能對應運營，從系統角度認知，最簡單的就可以通過企業内部結構和功能的演化來研究，同時結構和功能也是組織建設的兩大維度，更是決定組織系統性質和價值的核心要素，我們之前研究的系統内部層次的相互作用，所謂的層次就是結構的一種描述，而功能既是某一個層次的功能，可以是多個層次功能，還可以是謀一個子系統的功能，或者幾個子系統的協同功能。比如業務結構就決定了企業的利潤和價值結構，所謂的價值結構既可以理解成企業創造商業價值的結構，也可以理解成企業實現資本價值的結構，這都可以通過業務結構來實現，所謂的功能就是結構部分的功能性和價值性，是決定部分在整體中的作用，以及對其他部分的作用，比如從價值鍊上思考，研發環節的功能，生産環境的功能，庫存環節的功能，電商環節的功能等等，結構更偏向于橫向業務和關系層面的設計，功能更偏向于縱向業務運營環節的設計，那麼設計好業務組合與結構，設計好運營運作與環節，就可以實現組織系統最高效價值創造和最高質價值創造，這就是系統内部設計的本質。

戰略本質屬性設計案例？

本質屬性可以從如下案例思考和設計追溯：

戰略的第一性原理；（馬斯克、亞馬遜）

核心競争力；（甲骨文、美團、今日頭條）

最重要的競争壁壘；（卡特彼勒、微軟）

差異化戰略定位；（戴爾、西南航空、京瓷、海爾）

第一位的發展基因；（格力、阿裡、騰訊、百度）

對未來的獨特洞察；（亞馬遜、蘋果、IBM、Facebook）

重大發展原則；（英特爾、谷歌、福耀）

獨特價值觀；（惠普、格力、伯克希爾哈薩維）

技術創新洞察；（馬斯克、高通、德州儀器、）

商業模式的獨特重構；（滴滴、Netflix、Costco、騰訊）

商業要素的獨特理解。（富士康、微軟、沃爾瑪、可口可樂、迪斯内、高盛）

系統演化戰略的訴求和驅動？

核心訴求：企業的戰略管理不再是提升資源配置的效率，而是提升價值創造的效率，實現更多更高效的資源價值創新，也就是我們談到的系統演化戰略的核心訴求就是，實現超越同層級所有系統的最高效能得價值創造效率，實現躍遷到更高層次系統的價值創造範式。

創新：創新是智能時代的常态，不斷變化的環境和不斷湧現的創新，推動企業複雜系統的動态演化，從時間序列思考，系統内部的創新會傳導到真個系統，推動系統的整體升級和躍遷，系統外部創新會影響和倒逼企業系統，推動系統内部結構和作用的重塑，同時系統與外部其他系統的協同創新，會引起系統與系統之間的共生演化，可以說多個層次和維度的創新是系統演化的内在驅動。

企業家：企業家的天賦、預期和獨創性是推動企業系統快速躍遷的關鍵要素，在不确定和混沌環境中，企業家的天賦、預期和獨創性至關重要，這種洞察力和創造力既可以作為企業基因遺傳、變異，又可以作為系統演化的重要規則和機制，貫穿到企業系統中去，引導企業系統的發展演化。

系統演化戰略設計的底層方法論？

基因法：将生物學基因理論隐喻到企業系統的演化過程中，不同的企業基因遺傳、突變會表現出不同的發展狀态，可以從産業基因、企業基因的把握中找到企業的核心競争力和發展内核，為了适應發展環境的變化，企業基因也會發生遺傳和突變，借助生物工程、基因工程理論，提供一種基因視角的設計、預設、改變甚至轉基因，重設企業系統的基因構成，這個邏輯會為企業發展戰略、業務結構、産融結構、智能戰略帶來演化革新。

回溯法：借助類比和隐喻，從系統現象回溯到系統演化的内在邏輯和深層結構，揭示系統内在運作邏輯、結構因果、作用機制，對更深層次邏輯的把握和對未來發展趨勢的洞察，會幫助系統設計更加科學、有效的演化模式和路徑，回溯微觀、中觀、宏觀的多層深度邏輯，找到更接近系統演化的規律路徑。

比較法：對過往成功經驗、模式、規律的研究洞察，可以幫助我們認知洞察企業系統演化的部分規律性，可以識别出哪些戰略舉措和創新是有價值的是持續産生作用的，再應用類比和回溯法，就能洞察到企業系統更深層次的運作邏輯、結構因果、作用機制，這種方法有助于我們設計出更加科學高效的演化邏輯和機制。

演化戰略設計需要解決哪五個核心問題？

系統演化戰略的設計不是要解決一個商業模式創新問題，不是要解決一個使命願景價值觀的問題，不是要解決一個商業定位的問題，更不是要解決一個所謂的競争力的問題，系統演化戰略的設計要解決五個核心問題：第一個是企業系統整體演化運作的規律和狀态，在系統整體維度的演化狀态；第二個是企業系統演化運行的模式和路徑問題，在系統整體維度的演化策略；第三個是企業系統内部産業、資本、技術、能力的作用和運作問題；第四個是企業系統内部的基因、結構、協同、創新問題，也就是系統内部的演化基礎、模式和策略問題；第五個是企業系統外部開放、共享、生态的融合問題。這五大問題就是系統演化戰略要解決的核心問題，第一個是可以理解為“去哪裡”，第二個可以理解為“怎麼去”，第三個可以理解為“拿什麼去”，第四個可以理解為“怎麼拿着去”，第五個可理解為“和誰去”。

演化戰略研究的真正威力，演化之道？

演化戰略研究才能發揮戰略咨詢研究的威力，一般咨詢公司做戰略咨詢都會做各種研究，比如宏觀環境研究、行業發展研究、市場洞察研究、發展政策研究等等，研究的目的是為了找到有價值的方向、機會、策略和創新，為後續的戰略咨詢方案提供參考。這種研究邏輯，基本上和我們做數學證明題是一個意思，主要是想通過研究分析來推導出一個戰略來，比如你是做鋼鐵，他通過研究發現做鋼鐵不好賺錢了，要轉型做鋼結構才有前途，這是就是研究推導出一個業務方向來，可能就作為戰略了。但是我們系統演化戰略的研究既包括系統環境研究，還包括演化戰略研究，系統環境研究主要是找到系統整體演化模式中，未來系統的商業規律、通道、狀态、威力，也就是對未來系統狀态的洞察和規律把握，就像你是做企業服務的，我們就要找到未來企業需要什麼樣的企業服務，未來的企業服務是做什麼的，怎麼做的，這是系統環境的洞察研究，演化戰略演進就更全面專業了，包括宏觀、中觀、微觀三個層面的洞察設計，把握整體演化的策略路徑，把握時空、行業、技術的中觀規律路徑，把握模式、結構、協同、創新的微觀策略路徑，鎖死鎖定企業系統未來演化的吸引子戰略和路徑策略。

沒有清晰的戰略，使命和願景就是一句空話

企業有了清晰的使命和願景還需要戰略嗎？如果不解決這個問題的話，使命和願景基本上就沒有實現的可能性，這個問題也是困擾不少老闆的常見問題。既然有了清晰的使命和願景，那還要戰略幹什麼，不都一回事兒嗎？朝着大方向做就完了。這就要從源頭說起，使命比較容易理解，德魯克說企業使命就是闡明企業的根本性質與存在的目的或理由，我給一個更容易理解的闡述，使命就是你企業要承擔什麼責任、創造是什麼價值，這是最關鍵的，使命決定了企業存在的意義，比如阿裡的使命就是“讓天下沒有難做的生意”，這就理解到了使命的本質層面；願景是企業最終期望達成的狀态描述，也就是企業最終希望成為一家什麼樣的組織，這也是組織的終極目标，比如阿裡的願景就是“成為一家活102年的好公司，讓客戶相會、工作和生活在阿裡巴巴”。願景和使命都清楚，那麼戰略到底是什麼，跟随使命和願景之後，我給一個更容易理解的闡述，戰略就是實現創造使命、實現願景目标的一攬子商業布局計劃，而這個商業布局計劃會随着企業發展的不同階段有不同的側重點和調整，這就是戰略演化的邏輯，戰略的周期最好是按照5年來設計，使命按照20年以上設計，願景是組織終極目标，沒有時序的上限，這樣大家就能明白三者的邏輯和關系了。

比如還用阿裡的案例，從大淘寶戰略到大阿裡戰略，再到雲計算戰略，企業服務戰略、全産業鍊數字化賦能等等，伴随企業戰略的不同演化階段，采用不同的發展戰略，這背後既是戰略升級演化的邏輯，也是不斷創造使命，不斷靠近願景的發展曆程。使命願景可以鎖定企業具體的宏大的組織發展方向，但是戰略才是真正完成商業布局，實現商業價值和目标的一攬子商業設計和安排，沒有戰略，使命和願景就是空想，也不會有清晰的布局策略和執行計劃，完成不了具體的商業運作，這是内在的根本邏輯，戰略決定了企業組織管理和商業運作的方方面面，更是企業實現商業目标的核心準繩，很多人長篇大論說了半天也說不清楚，歸根到底是自己認知不到位的問題。

構建生态系統戰略的六個價值層次

不管是硬科技還是軟科技，不管是金融還是實業，生态系統都已經成為戰略演化的趨勢，亞馬遜、谷歌、海爾、豐田、阿裡、騰訊等等，不管是科技、互聯網還是制造實業，都在或者已經構建了屬于自己的生态戰略，這背後的邏輯和價值到底是什麼，我認為至少有六個層次的價值是生态戰略構建的根本訴求，第一個層次的價值是管控價值，通過對生态利益相關者的合作管控、價值管理，建立影響力和整合效果，進而實現管控價值；第二個層次的價值是協同價值，通過建立産業生态，尤其是供應鍊、産業鍊層面的合作生态，促進上下遊産業資源網絡的協同合作，提升産業運作效率和降低産業整合成本，挖掘産業控制和協同控制價值；第三個層次的價值是賦能價值，通過建立産業生态，尤其是以平台為主流方式的産業生态，實現對平台從屬企業的全價值鍊、業務鍊賦能，挖掘賦能價值，這樣也是最常見的賦能形式，不管是平台是内部的業務中台，還是對外的服務賦能平台，本質上都是依靠賦能實現價值；第四個層次的價值是商業湧現價值，通過建立産業生态系統，促進生态系統内部交易層次、頻次和規模的湧現，實現對生态系統内部交易價值的挖掘，這個交易的本質是生态内部叢林滋生繁衍的價值；第五個層次的價值是生态成長價值，通過生态企業的價值管理和内部多層次交易及協同管理，獲取生态成員企業的孵化成長價值以及整個生态的規模增長價值，這個幾乎是所有建立孵化生态、創新生态、投控生态的核心導向；第六個層次的價值是生态競争價值，依靠生态系統整體的多層次商業價值、網絡化協同價值、全鍊條合作價值，實現整個生态系統在市場競争中的整體競争價值。當然還有消滅潛在前沿競争者的價值，實現新業務孵化成長的價值，以及實現産業投資、産融結合的價值等等，生态以及成為企業的标配，而這個标配以及開始從大企業向着中小企業滲透，未來的企業都将會成為生态企業。

商業模式創新的演化觀

企業開展商業模式創新的時候不要之間上來就思考商業模式的問題，更不是直接上來就如上所謂的商業模式創新，比如用什麼商業畫布、九宮格之類的方法論直接上來做創新，而是要用系統演化的哲學和理念來思考商業模式創新，商業模式不是固定不變的或者停留在某一個點不動的，真正的商業模式創新是要建立一個驅動商業模式不斷不跌、持續變革、持續升級的演化機制體系，這才是真正的屬于商業模式創新秘密，關于商業模式叠代演化、持續創新的機制，我提五條重要的建議：第一個建立持續洞察客戶、分析客戶、認知客戶的動态研究機制，這是非常重要的，客戶需求和體驗變化的叠代就是商業模式的叠代要素；第二是建立技術創新、産品研發的動态捕捉機制，持續動态捕捉最前沿的技術創新潮流和産品研發動态，把握技術和研發的叠代趨勢；第三是建立包括企業内外部利益相關者的微生态系統，獲得最全面的供應鍊、産業鍊、生态鍊動态商業情報，把握企業微生态演化的趨勢；第四是建立企業内部價值鍊和外部供應鍊的敏捷管控機制，實現企業業務價值鍊環節以及供應鍊系統的快速調整及變革機制；第五是建立外部銷售和渠道動态管理機制，不斷拓展銷售和渠道的創新邊界，把握商業出口的創新趨勢。有這個五個叠代趨勢的把握，企業就把握了活的商業模式創新的内核與外延，剩下要做的就是一旦這個五個趨勢有所變革，就能快速反應到企業的商業決策上來，實現商業模式的持續叠代升級，這就是商業模式變革規律的真經，也是商業模式演化叠代的真經。

資本形态的演化範式

我提出四個組織資本形态的範式演化，物力資本-腦力資本-心力資本-智力資本，過去我們非常重視物質和體力資本的運作和盤活，強調産融結合、降本增效，這是對物質資本能量的最大化開發，也是商業最原始的資本運作模式，以物質創造運轉為核心的運作模式，那麼腦力資本就開啟了戰略管理、企業管理、技術創新、組織智商的，以組織智慧為核心的， 以戰略能力為核心的腦力資本競争時代，這個時候就是拼戰略天賦，就是拼誰比誰的戰略能力強，誰比誰的團隊智慧強，誰比誰的管理能力強，本質上是人智慧能力資本的比拼和競争，在之後是心力資本，強調人本主義、以人為本、心力心流，最大化激活人的熱情和潛能，最大會開發人的創造性和創新力，最大會發揮人的發願和心力，進而實現對團隊的心力潛能開放，這方面華為毫無疑問是佼佼者，奮鬥文化、狼心文化發揮到極緻，最後一個是屬于智能時代的屬于機器智能時代的智力資本，智力就是智能之力，是物聯網智能和人工智能融合之後機器智能之力，背後不隻是大數據、算力、算法，更重要的是脫離人的基因和智能之後的，以文化和信息基因為基礎，以機器智能為工具，原則起來的智能之力，這是超越人的基因之力的力量，智力是屬于未來的神力，企業必須從現在開始探索、發展、奠基、強化、沖刺，你說數字化和智能化你能阻擋嗎，還不快去行動？