美的精益運營
MBS被稱為美的精益運營體系，是美的運營實現精益化的、重大裡程碑式的項目，是無論如何繞不過去的主題。
今天，我用一篇文章，嘗試回答美的MBS的四個問題：
1、美的MBS到底是什麼？
2、美的MBS的結果怎樣？
3、美的MBS，過程中做了什麼？
4、為什麼MBS是美的做得最好的一次精益？
我們逐一來看。
—1—
美的MBS到底是什麼？MBS，Midea Business System，美的官方譯成“美的精益營運系統”或“美的精益業務系統”，個人認為說成是“美的精益運營體系”更為貼切，既與其他IT系統有所區别，又将精益融入到美的“大運營”體系中，可以從更高的視角來對待和理解。
因為MBS雖然發端于制造，但已經從制造拓展到研發、供應鍊、管理等多方面，說白了就是，美的用精益的方法，按照自身實際，構建了一套整體價值鍊的卓越運營管理體系。
如圖中所示，MBS遵循精益的本質，消除浪費、提升價值，就是在所有層次上的“時間壓縮”。換句話說，MBS專注于提升全價值鍊的卓越運營效率。
這套精益運營體系，為美地打下了堅實的精益基礎。美的後來能夠成功打造2家燈塔工廠，其中的一個重要支柱，就是MBS所形成的精益支柱。（詳情請點擊鍊接閱讀《美的打造燈塔工廠的6個底層支柱是什麼？》）
美的MBS，說到底精髓還是豐田的精益思想。
然而，這一次美的做精益，學習标杆不是豐田，而是丹納赫，因為丹納赫是全世界學豐田精益，學得最好的企業。
美的的想法是，向“尖子生”學習，學人家是怎麼學會精益的。從名稱上就開始學起，因為丹納赫的精益叫“DBS”，美的就把自己的精益稱為“MBS”。
當然，美的打造的精益運營體系，絕不僅僅是名稱上的相似這麼簡單，為了更好地理解，我們可以将其内涵概括為MBS“12345”：1個開始、2個頂級、3個核心、4個追求、5個步驟。
● 1個開始：這個體系開始于顧客的聲音，即顧客是起點、是源頭。
● 2個頂級：是借鑒世界頂級水平的企業管理實踐，為實現世界頂級的顧客滿意。
● 3個核心：以戰略部署、人才育成、日常管理為核心。
● 4個追求：不斷地追求改進質量、交付、成本與創新。
● 5個步驟：即精益5步法，确定價值、價值流分析、流動、拉動、盡善盡美。
—2—
美的MBS結果怎樣？美的在實施MBS之前的二十多年裡，各個事業部各個工廠，也都陸陸續續推動過精益生産，然而效果參差不齊，時好時壞。
但是，這一次美的推動MBS，結果與之前相比，可以說是天差地别。
我們從數據表現、系統性、思維文化三方面，來看MBS的結果。
● 數據表現
生産效率提高28%、單位成本降低14%、整體品質提升50%、庫存周轉提高20%、空間占地面積節省50%、5天建造一條生産線……
各個時期的數據表現會有所不同，但以上數據已經是平均水平。
再舉一個具體的案例，美的廚具分廠，以前一條32人的産線，一天最多生産400台，經過改造後，整條産線隻需22人，一天的産量為450台。即使人數減少31%，日産量還能提高12.5%，人均日産量提高幅度更大，達到63.6%。
● 系統性
體現為兩方面：方法的系統性、組織的系統性。
方法的系統性，以前所學的精益方法，如5S、兩箱法、三定法、SMED、看闆、單元線等等，都是孤立的使用，但MBS則把這些精益方法串聯起來，系統使用。
組織的系統性，以前各個事業部、各個工廠實施精益，都是在不同時期各自為戰，但MBS則是集團整體牽頭，各事業部、各工廠同時開展，同步競争，同期彙報，美的整個組織以集團軍方式提升精益水平。
● 思維文化
更深層次的變化，體現為思維上和文化上的轉變。
思維上，所有人重新認識了精益，重新樹立了精益思想。
文化上，通過從上至下的全員參與、成百上千次改善周活動的推動，整個組織形成了精益改善的企業文化。
—3—
美的MBS，過程中做了什麼？美的MBS，自2015年底啟動開始，持續推動至今，構建了完善的精益運營體系，現在已經形成常态化的工作。
從大的時間維度來看，美的MBS走過了4個階段，經曆了3個層次，形成了1套方法。
● 4個階段
（1）啟動導入
2015年12月，美的家用空調順德工廠，正式導入MBS。
2016年1月，集團第一批MBS學員結業，開啟MBS人才育成。
可以說，随着集團高管接受MBS的精益培訓，MBS首先從美的高管的思維上，進行了啟動導入。
（2）試點開展
MBS的試點單位，大家電為家用空調順德工廠，小家電為廚具工廠。
試點單位在不到半年時間裡，就做出了巨大的改善，成果超出預期。
這為後期的快速複制推廣，樹立了非常有說服力的内部标杆。
（3）複制推廣
MBS在試點單位取得成功後，立刻在當時9個事業部、20多家國内外工廠進行不斷複制。
中間MBS訓練營一期接一期，培養了數百名人才，為複制推廣提供了充足的人才隊伍。
（4）持續改善
持續改善、盡善盡美，是精益的重要精神。
MBS在不斷鞏固前期成果的基礎上，持續追求更高目标，而且不僅在美的内部堅持開展，還将供應商也納入了MBS的改善範圍。
● 3個層次
随着MBS開展的逐步深入，先後在多個方面，都經曆了3個層次的轉型升級。
精益思維上，從工具層面，上升到流程層面，再提高到運營體系層面。
工作内容上，從培訓開始，進入到實施環節，再上升到價值創造層面。
關注焦點上，從聚焦内部，擴展到聚焦外部，再提升到聚焦戰略。
驅動方式上，從項目驅動，改變為客戶驅動，再升級為戰略驅動。
● 1套方法
對于現場改善來說，MBS沉澱了一套标準化的、可被複制的周改善方法。
（圖片來自美的集團公衆号）
如上圖中所示，在循環開展的現場改善活動中，堅持實踐5要素。
時間上，堅持以小時為單位進行檢讨，堅持5天内完成一條生産線的改造。嚴謹的時間控制，使得全員都有緊迫感，問題日清日結，非常高效。
目标上，至少提升50%的高目标的訂立，使得團隊成員更有使命感與榮譽感。
團隊成員，都是跨部門的精英骨幹。
方法上，推廣一套讓複雜問題變簡單的方法，例如用價值流分析找爆炸點、用“5WHY”解決問題、用QEP地圖進行品質内建等許多可以複制的标準化的方法，堅持一門深入、人人都會，追求以簡單的工具解決以前老大難的問題。
專注上，聚焦問題的同時，更主要是從整體改善入手，從産品的全價值流着手，每做一個改善就要争取和全局相結合。
更形象一點來說，用望遠鏡看整個流程，用放大鏡看整個工廠，用顯微鏡看每個細節。
—4—
為什麼MBS是美的做得最好的一次精益？說起來，MBS所使用的精益工具，如兩箱法、三定法、5S 、5WHY、SMED、防呆防錯、看闆、單元線等等，沒有一樣是全新的，都是美的以前開展精益時用過的方法，但為什麼MBS卻是美的有史以來，做得最好的一次精益？
對比美的之前的精益活動，MBS的成功，至少包含以下5個原因：
1. 最高領導人是第一推動力
MBS能取得前所未有的精益效果，是和方洪波直接相關的。
因為，MBS首先是由方洪波親自引進和倡導的。
其次，過程中方洪波多次深入一線生産現場，不斷跟進檢查MBS的開展情況。
（方洪波在廚具工廠檢查MBS，左二為方洪波）
可以想見的是，如果一家企業的最高領導人，秉着“不破樓蘭終不還”的精神，要在企業内做一件事，隻要這件事不違反客觀規律，那麼大概率是會做成的。
2. 在高管層面，統一認識和方法論
随着方洪波的強力推動，一開始接受MBS培訓的就是高管層，當時要求所有高管層，脫産進行MBS培訓。
這樣就保證了高管層面，在MBS的理解和認知上，統一了認識和方法論，并堅定不移地推動。
3. 組織和制度保證
美的一貫擅長，用組織和制度來保證重大工作的推動，MBS的開展也不例外。
除了集團設立MBS項目組以外，所有經營單位高管都在内部，成立了MBS專項項目組，設立MBS專員，這樣就從集團到事業部、從上至下建立了MBS的組織。
在制度上，出台很多政策來保證MBS的開展，例如制造體系人員的晉升，都與參與MBS挂鈎，還有MBS黑帶榮譽的授予，各事業部之間的比學趕幫超等等，把MBS的改善氛圍，營造的非常強烈。
4. 領導動手，員工動腦
精益一直強調要全員改善，讓員工參與。但很多時候這一點都變成了要求，就是領導要求員工參與，領導自己卻隻看不做，甚至不在現場。
MBS在推動過程中，非常重要的一個改變，就是高管團隊每個月至少脫産一周，直接下到生産一線，打螺釘、修模具、裝産品……，做很多生産員工的日常工作，直接在現場發現問題，直接快速改善。
（圖中打螺釘人員，時任廚具公司總經理）
為了更快改善，過程中經常出現，高管自掏腰包做工裝、修模具等情況。
高管不再指手畫腳，而是直接一手一腳親自參與，既保證了改善的高度和速度，又讓很多基層員工備受鼓舞。
因為大量基層員工，以前很少有機會接觸高管，這回高管直接就在身邊，都争着要在領導面前“表現一下”，而“表現”的機會就是改善結果的彙報，這樣就極大地激發了員工的改善熱情。
5. “訓、戰、獎”循環良性模式
MBS改善實踐中，一直是“培訓+實戰+獎勵”模式，培訓後立刻實戰，實戰一有效果，馬上進行獎勵，團隊士氣和信心大增，更願意學習和實踐，形成良性循環。
前期還由外部老師培訓和帶領，後期慢慢過渡到由内部MBS學員培訓，很多員工因此受益和提升，更多人積極參與其中。
最後的話：
每一家制造型企業，精益都是必修課。
美的為了把這門必修課學好，專門推動了MBS。
通過MBS的開展，美的不僅僅學到了精益的知識和方法，還建立了精益運營體系，形成了精益改善文化。
你的企業也在推動精益改善嗎？
精益開展的情況，是和美的以前類似，還是像MBS一樣帶來了質的變化？
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