高手不是讀書讀出來的
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01
體育、音樂、美術這類主要依賴于個體進行訓練的活動，可以通過專門的科學的練習方法進行提升，該類專家的養成過程本質在于訓練個人的反應，強調突破個人的瓶頸養成做某件事情的直覺。
通常，對于這些領域科學的訓練方法大部分已經形成（無論是田徑還是彈琴，目前大都有比較科學的訓練手段），隻需要按照這些科學的訓練方法然後具備合理的訓練量、有名師指點即可提高（當然最終的成績既依賴于你的天賦也依賴于訓練水平）。
當然，任何領域到最高水平都是“功夫在詩外”，頂尖的運動員一定會用腦子訓練和比賽（對比咱們經常說的國足不用腦子踢球）、最牛的畫家一定也有很深的文學素養，除了本專業的訓練外他們都擅長持續的學習和跨領域的思考。
但對于在職場工作的人而言，他們的工作對象通常不是自己，而是他人（客戶、老闆、同事、員工）；
面對的工作内容通常不是客觀的物體（譬如車床加工機械零部件、農民種地），而是相對“軟”的管理規則、客戶滿意度、激發員工的士氣和确定未來的戰略這樣的内容。
所以知識工作者的工作實踐必須依賴于他人，必須在組織環境中才能實現，如果僅僅個人有想去做的願望但可能根本沒有相應環境，最終可能無法完成。
02
無論你多麼了解銷售的理論和技巧，但要想成為銷售的高手和專家都離不開去大量接觸各種類型的客戶，通過多種方式去挖掘、發現他們的需求，如果沒有大量的潛在客戶讓你去接觸、交流、簽單到實施乃至後續的客戶持續服務，是不大可能成為銷售專家的。
進一步說，現在的大部分工作都需要與他人協作完成，複雜産品和服務的銷售除了依賴于銷售技能，還需要你能夠有好的售前顧問、商務顧問的配合，沒有這樣的團隊搭配，個人也很難有實踐的機會。
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從另一個角度看，我們将職場中知識工作者的工作分為三類：
第一類是重複性質工作：譬如上面提到的政府辦事人員、客戶服務中心的坐席代表、運維的工程師等都屬于這一類，對于這一類工作的實踐是盡快速度的接觸大量的用戶和問題，理解用戶需求，能夠處理不同類型的問題。
第二類是項目性質的工作，譬如程序員、市場人員、人力資源部門的管理人員，這類工作隻能在項目中鍛煉自己，當你沒有這樣的項目機會時，很難個人進行訓練。你要争取加入到重要、複雜和困難的項目，争取在項目中承擔更重要的角色，在這樣的項目中才能提升自我。
第三類是創新性質的工作：研發、戰略設定等部門的工作創新的要求比較強，這種鍛煉也隻能盡量多的去嘗試，然後在結果出現後用結果與原來的預期去對比，發現自己初期判斷中的問題、過程中的經驗和教訓等。在未來類似工作中去借鑒之前的經驗和教訓，進而提升工作成果的質量。
當然每個人的工作中一定都有重複或者創新的部分，判斷的依據是你的工作核心部分是哪些，再采取相應的實踐策略，找到合适的實踐方式。
03
不同崗位、專業的實踐内容一定是不同的，但不同的人是否能成為高手和專家，核心其實是以下的2點：
一個是實踐數量要足夠多，隻有數量的積累足夠多才能夠實現質變。
沒有人可以通過做二三個事情就能成為解決這個問題的專家，适當的重複每個角色和崗位都需要。原來（現在更加複雜）一個醫生達到副高職稱，最順利的話也得10年以上：18歲讀書，五年本科畢業，五年住院醫師，五年主治醫師，五年副主任醫師，理論上最年輕是38歲。即便是天才們，成為專家也需要大數量的實踐。
麻省理工學院教授卡尼格爾（R. Kanigel）1991年寫過一本《知無涯者：拉馬努金傳》，記錄的是被譽為“印度之子”的數學天才拉馬努金（Srinivasa Ramanujan）。
這位出生于1887年的數學天才沒有受過正規的高等教育，全靠自學成才，家鄉是窮鄉僻壤，而且他出身的家庭窮得叮當響。這位從未接受過正規數學訓練的人卻是一名不折不扣的數學天才，具有驚人的數學直覺，在他短短的一生中（32歲）卻獨立發現了幾千個數學公式和命題。
近些年還有專家認為，他臨終前發現的一個函數可以被用來解釋宇宙黑洞的部分奧秘。但令人吃驚的是，當他首次提出這種函數時，人們還不知道黑洞是什麼。
2000年，《時代》周刊選出了100位20世紀最具影響力的人物，其中就有拉馬努金，并稱贊他是一千年來印度最偉大的數學家。但這樣的天才是不是生下來就這麼厲害？
有一天一個老朋友遇到他，就對他說：“人們稱贊你有數學的天才！”拉馬努金聽了笑道：“天才？你看看我的臂肘吧！”他的臂肘的皮膚顯得又黑又厚。
他解釋自己日夜在石闆上計算，用破布來擦掉石闆上的字太花時間了，他每幾分鐘就用肘直接擦石闆的字。朋友問他既然要做這麼多計算為什麼不用紙來寫。拉馬努金說他連吃飯都成問題，哪裡有錢去買紙來算題呢！
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另一個是實踐機會的質量足夠高。
就如前面提到的，如果僅僅治療感冒是不可能成為專家醫生的，這也是許多人經常埋怨自己做重複性的工作沒有成長的原因。
許多職場人也經常問“被職業固化經常做重複性工作怎麼辦”這樣的問題。
這其實是現代工業發展将人“物化”的一個負面結果，最極端的例子是像富X康這樣的企業裡面，許多年輕人因為工作的重複性，造成心理問題甚至跳樓的境況，增強工作的多樣性也是激勵員工的手段之一。
還以呼叫中心的坐席為例，一個緻力于成為專家的坐席代表都需要花費幾年時間在一線去接聽五花八門的電話、理解用戶顯性和隐性的需求，在這個過程中她可能會對用戶需求進行分類并對每個分類找到最佳的應對策略，她可能面對特殊需求形成自己的敏感性和直覺，當遇到不同的客戶時能夠快速反應讓客戶滿意，而不會讓用戶的問題升級。
但當這個坐席已經具備這樣的能力時，就應該為她提供更有挑戰性的工作，譬如讓她從一線退下來去培養更多優秀的服務者，要求她能夠将自己的經驗顯性化教會新人。
這個坐席如果要成為一個專家，還需要能夠将自己負責的工作從藝術做成技術，從技術做成套路，隻有這樣才能提升工作的效率，甚至讓機器人去做一些基本的工作，她可以去做更重要的事情。
但并非每個人都有機會在合适的時間得到自己需要的實踐機會，換句話說就是你想做重要複雜的項目時，并不一定有機會。所以要赢得更好的實踐機會，需要個人主動去争取，下節有詳述。（本文作者為知名知識管理專家作者田志剛。）
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