如何讓質量工作環環相扣，不掉鍊子？
當“客戶的需要”變成了“規格”，變成了“技術規範”，變成了“交付的要求”……，其過程就像“傳話遊戲”那樣，在輸入和輸出之間産生可笑的偏差。
這種偏差必然會降低産品的價值或者客戶感知的價值。
一、橫看成嶺側成峰，質量定義各不同
我在許多高層研讨會或溝通會上都會問：“你們負責銷售的人來了沒有？請你們告訴我，你們是如何定義質量的？”
銷售部會說：“滿足客戶的需要。”
我說：“好，那麼負責市場部門的人，你們怎麼定義質量？”
市場部說：“了解客戶的需求。”
我說：“很好，那麼負責設計或研發部門的人，你們是如何定義質量的？”
往往這個時候研發部門都會說：“我們要滿足設計的要求，滿足技術的規範。”
我說：“好，接下來該問采購了。請問采購部怎麼定義質量？
采購部負責人說：“第一要滿足成本的要求，第二滿足設計的要求，第三我們要滿足交付的要求。”
我說：“好，那麼制造部門，你們又如何定義質量？”
制造部門的人會說：“我們滿足規格的要求。”
我說：“太好了，接下來該到物流了，物流部門的人，你們該如何定義質量呢？”
物流的人說：“那就是按照要求、按照時間去發貨吧。”
“最後，該說服務部門了，請問你們又如何定義質量呢？”
……
二、環環相扣的質量鍊，為何總是“掉鍊子”
實際上，通過上述的對話，我們已經把企業從客戶訂單到向客戶交付的一條”質量鍊”給描繪出來了。
在這個鍊條中，我們對于質量的定義是否一緻呢？
從“客戶的需要”變成了“規格”，變成了“技術規範”，變成了“交付的要求”，等等，是否像玩“傳話遊戲”那樣輸入和輸出之間産生了可笑的偏差呢？
顯然是這樣的。那麼，我請大家思考戴明老先生說過的一句話：管理的天敵就是偏差。那麼，為什麼會産生這種偏差或不一緻呢？
如果我們再在每一部門連接處的偏差點畫一條線的話，你會發現，實際上就形成了一堵縱橫交織的邊界，也就是我們所謂的“部門牆”或“部門壁壘”，而這些邊界所帶來的麻煩，就是我們相互之間所謂的一種“掉鍊子”的現象。
三、如何提升産品的價值或者客戶感知的價值
其實，我們可以把企業的這條“質量鍊”截成三段：
- 從銷售到市場、到研發，為一段，我們把它叫作“産品質量”段，換句話說，産品的質量是由這幾個部門來決定的；
- 而采購、制造則為第二段，決定了“交付質量”；
- 第三段為物流和服務，這段決定是“支撐質量”。
由此，我們就會發現，我們所謂的“質量”變成了這三種質量的加減之和。如果我們用一個公式來表示的話，那就是：産品的價值或者客戶感知的價值=産品質量+服務質量-交付質量。
另外我們再考慮一個問題，就是在每一段之間都形成了一個偏差，而這種偏差反過來解讀，這條“質量鍊”實際上就是一條“要求鍊”。
很顯然，在每一個部分之間對“要求”的理解與把握都出現了一個不小的波動或偏差，如果計算出這種波動或偏差的“偏差率”或者叫“要求不符合率”，那麼，我們再把它們用ABC表示，并帶入上述公式，于是，我們就得出一個新的公式：
産品的價值或者客戶感知的價值=産品質量×偏差率A+服務支撐質量×偏差率C-交付質量×偏差率B。
而結果呢？就沒有達到預期，沒有質量了，如果用什麼衡量指數來表示這種“不符合要求的表現”，那就是大家熟知的“客戶滿意度”(CSI)和“不符合要求的代價”(PONC)或“質量成本”。
按照Groocock（John M.Groocock,The Chain of Quality 《質量鍊》，John Wiley&Sons,1986，作者為克勞士比先生的老部下，曾任ITT歐洲部質量副總裁，TRW質量副總裁，倫敦大學學院博士）的産品價值公式，我們可以得到三個方面的啟迪：
1.産品質量是五個責任部門精誠團結、協同一緻的結果；
2.三部分質量的劃分以及“偏差率”的統計，是便于同競争對手做量化對比，進而驅動改進的有效方法；
3.提升客戶的感知價值，減少PONC,自然成為提升質量競争優勢的兩大抓手。
作者：楊鋼
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