如何避免精益推進失效？——解密四大傑出運營能力！「标杆精益」

全文總計5183字，需閱讀13分鐘，以下為正文：

導語：當前社會最缺乏兩樣東西：一是常識，二是邏輯。然而，常識是對現實某一時段的揭示，邏輯則透視現實背後的永恒規律；常識更多的是知識，邏輯則是一種思維。因此，邏輯比常識更稀缺，也更來之不易。

本文試圖闡明精益背後的邏輯體系，描述了四大傑出運營能力的構成，幫您搭建思維腳手架，把精益變成直覺，形成LEAN的DNA，讓組織及人員知識及能力不斷攀升……從而避免精益失效！

01

導緻精益推進失效的4種模式

Ohba先生，一位豐田領導及和TPS專家，在90年代中期去哈佛大學時問：“為什麼非豐田制造廠無法得其精髓呢？” 史蒂芬-斯皮爾（Steven Spear）博士與豐田協作，并與Ohba先生一起對美國和日本的30多家制造工廠進行了4年多的廣泛調查工作，于2005年寫入到他的工作論文《為何通用汽車輸而豐田赢（Why General Motors Lost and Toyota Won.）》中。論文主要觀點後引述到他撰寫的《追兔（Chasing the Rabbit）》[1]一書中。

斯皮爾博士定義了他認為的導緻 TPS 應用失敗的 4 種失效模式[1]：

失效模式 1：複制精益工具時，沒有對工作進行“自我診斷”。

失效模式 2：即便認識到問題的存在也不去真正解決問題。

失效模式 3：沒有系統地分享那些已經總結的經驗教訓。

失效模式 4：沒有培養其他人在設計工作、改善工作和标準化新的知識方面的能力。

斯比爾博士論文的結論：

豐田已經形成了一種文化，“如何開展工作與如何改進工作”緊密連接以走向理想狀态。那些已很受關注的工具及常規做法（比如ANDON和KANBAN）并非TPS的基礎，它們隻是應對特定任務的對策。真正的基礎是那些在管理工作的設計、操作及改善中未闡明的、内含的但普遍的能力（隐性知識）。那些現有的豐田組織能力已經使他們能持續地進行穩定的改善，取得了優秀的業績。[1]

一個組織就是一個由人設計及執行的所有過程的集合，因此組織好壞隻取決于組織内所有人的能力。“能力”是TPS的基礎，可以從頻繁的、有組織的和直接的問題解決活動中學到。

因此那些懂得并能教授“能力”的人對于一個組織學習TPS是極重要的而且也是必須的。缺乏将隐性知識變成顯性知識的能力，以及缺乏具備傳播教授的人都是精益長期有效執行的障礙。

02

避免精益失效對應的四種傑出運營能力

傑出的運營能力之一——過程設計能力！

大家都見過類似 TPS 的精益屋吧？一般都長這樣。

圖1 精益屋

圖1的“屋頂”是精益表現的特征——追求最短的交付時間、最低的成本、最高的質量。圖1中的兩大支柱，準時生産（JIT）和自働化（Jidoka），兩者缺一不可。沒有它倆，TPS無法實現屋頂上的“目标”。

JIT建立了流動，而自働化使任何流動的中斷可視化，或當流動質量受到影響時，明顯地停止流動。它倆一起将流程（或缺乏流程）可視化；它倆一起建立了交付時間，并将時間變得可見；它倆一起将質量（或缺乏質量）可見；它倆一起将成本清晰可見。JIT創造了流動，而自働化中止了流動，使阻礙持續流動的浪費變得可見。

需要坦言，大部分精益推進嘗試，并沒有實現平衡。如圖2所示。

圖2 坍塌的精益屋

時到至今，2021 年8 月在百度，100,000,000 份文章提到了“精益”，其中隻有836,000 份提到“自働化”，再加上114,000 份提到“Jidoka”。“ 自働化/精益”隻有 0.95%！這就導緻大部分的精益屋坍塌了！

如何判斷具備傑出的過程設計能力？

必須在過程設計中消除歧義！

本文的歧義是指精益工作中沒有進行預規範定義的事項。因為歧義會産生變通方法，變通方法會阻礙改進。歧義是解決問題和邁向理想改善的前路障礙。

歧義一般如下類描述，它沒有唯一準确的答案：

· 裝載零部件要用多長時間？

· 15毫米的扳手在哪？

· 我應該按什麼順序工作？

· 今天誰是質量技術員？

· 應該交付多少零部件？

· 在我通知搬運物料前，零部件還差多少用完？

· 如果我的零部件用完了，我應該自己去取嗎？

· 如果機器發生故障，我應該通知誰？

· 我現在超出還是落後于生産計劃？

· 用15分鐘做出維修響應夠快嗎？

· 誰是團隊成員，誰是團隊領導者？

· 我如何得知一個人是否缺乏經驗？

但在中國地區，由于中文的高效率也造成一些理解歧義，比如此類：

· 我通知班長和你一起去檢查。（到底是誰去？）

· 每半個月清理1次。（月頭和月底各清理一次算不算？）

· 那隻燈泡早就報銷了。（報銷還是報廢？）

· 這個門沒鎖。（沒有安裝鎖還是沒鎖住？）

· 他一個上午就起草了三個文件。（他是幹得快還是幹得慢？）

消除歧義的第一個方法

消除歧義的第一個方法是使所有工作具備“自診斷性”。自診斷性有“異常感知”和 “使問題可視化”兩個方面。由于我們大腦不具備“并行作業”能力，因此在集中精力作一件事時，是沒辦法再處理好第二個任務的。所以我們必須建立“異常感知”能力。這裡有一道題，有5個牛仔趕1000頭牛，必須一眼看出狀況，清楚辨别正常與否，偵測到什麼是異常。

不要去數牛的數量，不要去管道路内的隊形，請把視野放長遠些。

“使問題可視化”如下圖。

好的可視化管理能一眼判斷該區域正常與否，并能揭示問題之所在。

如何做到“異常感知”和“使問題可視化”？需要我們在過程中“嵌入警戒測試” 和“升級報警”功能。“嵌入警戒測試”在我們的日常生活中十分常見，比如天然氣本身是無味的，我們往它裡面預添加臭味劑作警戒測試。如果沒聞到臭味即為“無洩漏”，當天然氣洩漏時讓我們通過聞到臭味及時發現。再比如我們的小轎車，在油表顯示上嵌入了警戒測試，當燃油不足時，有報警燈提示也有報警音提示。

“升級報警”意味着在更大的系統裡尋求幫助實現有序化。最合适的例子就是暗燈系統（ANDON）。如圖3所示：

圖3 暗燈系統工作流程

圖3中，T1為問題的響應時間；t1、t2、t3是分别預設定的升級報警時間，一旦超過立即觸發下一級響應。

消除歧義的第二個方法

消除歧義的第二個方法是使所有工作具備“過程結構化”。要做到結構化，每項任務的設計和執行必須按SPCA規則[2]（“S系統”、“ P路徑”、“ C聯系”、“ A行動”）展開，包括預先規定的預期結果、職能職責、如何聯系、具體的活動定義。後面會結合例子展開講解。

将消除歧義的兩種方法結合

把具備“自診斷性”和“過程結構化”結合在一起，就如同地球具備經緯一樣。在每項任務裡按SPCA規矩展開，并在其中建立“預先定義”、“ 警戒測試”、和“升級報警”，以核查是否接近“理想狀态”。

圖4 過程設計邏輯經緯圖

如何正确地理解“系統”?

S系統——明确規定系統将交付的産品和服務，期望的過程輸出。一般指KPI；一個良好的标準制造KPI系統應與下圖類似：

如果是一個CFT（多功能）小組，則其衡量标準應包括對客戶主要産出。例如L/T、準時交付率、安全、返工率/直通率、求助響應時間等。

對于“系統”，思考我們是否進行了如下設置？

1、是否預先定義了标準？包括品質、時間安排、數量、成本、安全在内的KPI，是否确認了系統的邊界并預先定義可測量的期望值？對照理想狀态，預先定義有多完善？

2、系統嵌入有異常感知帶升級警報的警戒測試了嗎？是否嵌入包括品質、時間安排、數量、成本、安全等每個指标以使發生不符合預先定義标準的失效情況時可以立刻發現？警戒測試有多穩健？

3、理想狀态——預先定義的狀态接近按需一個流生産、無缺陷無浪費、确保身體/精神/職業安全的理想狀态嗎？如果不是，還差多遠？

較為理想的“系統”在生産現場的設置，應與下圖類似。

如何正确地理解“路徑”?

P 路徑——每種産品和服務的路徑都必須簡單而直接。明确誰負責何事，以便沿預定的路徑傳輸産品和服務。也可以将“路徑”理解為“職能職責”。

對于“路徑”，思考我們是否進行了如下設置？

1、是否預先定義了标準？是否預定義了每項任務都由誰負責？預先定義有多完善？

2、系統嵌入有異常感知帶升級警報的警戒測試了嗎？其目的是确保每個團隊成員所有任務，且僅有預先指定的任務正在執行。警戒測試有多穩健？

3、理想狀态——預先定義的狀态接近按需一個流生産、無缺陷無浪費、确保身體/精神/職業安全的理想狀态嗎？如果不是，還差多遠？浏覽下面這張圖，其路徑--所有的活動都已經明确規定了誰負責每一項任務。

且所有的團隊成員都接受過培訓，或者目前正在接受他們所執行任務的監督培訓。但是否有嵌入式測試來進行檢測呢？

如何正确地理解“聯系”?

C 聯系——每項客戶-供應商聯系皆需直接且毫無歧義，發出要求和接受反饋僅以“是”或“否”的方式。

如果你得到“是”的反饋，你就照做。——這就是“準時化生産”（Just In Time）。如果你得到“否”的回答，你就停下來——這就是 “自働化”（Jidoka）。而“自働化”啟動了 “改善”。在改善之後，“标準”被修改，你又重新開始。

如果你得到“否”答案，那你必須以“5 個WHY”方法一直追問，直到能夠理解問題，确定根因，實施适當的對策，直到再次得到“是”的答案。

對于“聯系”，思考我們是否進行了如下設置？

1、是否預先定義了标準？包括何時由何地按何路線，供應何地何處何種數量的内容的請求預先定義了嗎？對照理想狀态，預先定義有多完善？

2、系統嵌入有異常感知帶升級警報的警戒測試了嗎？是否嵌入何時由何地按何路線，供應何地何處何種數量的内容的每個要素，以使發生不符合時可以立刻發現？警戒測試有多穩健？

3、理想狀态——預先定義的狀态接近按需一個流生産、無缺陷無浪費、确保身體/精神/職業安全的理想狀态嗎？如果不是，還差多遠？當然， “看闆”是“聯系”的最佳案例。

如何正确地理解“行動”？

A 行動——所有的行動（具體工作）必須高度詳盡地定義其内容、順序、位置、時間表與輸出。請注意，“行動”與“系統”輸出非常相似，但“活動”是對一個人的詳細預先規定。參照下圖，檢測我們的行動是否符合要求。

1、是否預先定義了标準？包括作業要素、順序、位置、時間安排、産出在内的各項内容，是否被預先定義以便成功地完成行動？對照理想狀态，預先定義有多完善？

2、系統嵌入有異常感知帶升級警報的警戒測試了嗎？是否嵌入了每個作業循環的包括作業要素、順序、位置、時間安排、産出在内的各項内容，以使發生超出預先定義标準的異常情況時可以立刻發現？警戒測試有多穩健？

3、理想狀态——預先定義的狀态接近按需一個流生産、無缺陷無浪費、确保身體/精神/職業安全的理想狀态嗎？如果不是，還差多遠？

傑出的過程設計能力該如何綜合應用到制造過程中呢？我們需要逐一對如下列出進行設置檢查。

系統（期望輸出）：每班的小時産出、零缺陷、零傷害等 KPI 設置；

路徑（責任人）：工段長、班長、水蜘蛛、質量員、維修工、生産計劃、操作工各自的職責；

聯系（信息傳遞）：工段長與班長之間、班長與操作工之間、操作工與水蜘蛛之間、操作工與維修工之間、操作工與質量員之間聯系設定；

行動（工作方法）：所有工位的操作工标準作業、水蜘蛛的标準作業、質量審核/檢查的标準作業等。

傑出的運營能力之二——問題解決能力！

要提升觀察真相的能力，拆解真相的能力，動手實踐的能力，朝理想而邁進！現場首先進行預先定義設置，會出現 2 類問題[3]。（Jeffrey Liker定義了問題所需四個方面的信息：當前的實際績效、預期的績效（标準績效或目标績效）、以當前績效和目标績效之差所體現的問題嚴重程度、問題的範圍和特點。）

一類問題是沒有異常情況，通過改善行動，路徑和聯系向理想狀态改進；另一類則有異常情況，對警戒測試作出了反應，那就到現場觀察實際生産的産品、流程、地點、人員、時間，使用科學的 8D 展開方法，開展低成本的快速實驗，确認所有的新對策都是朝着按需一個流生産、無缺陷、無浪費、且保證身體無受傷、心理無恐懼傷害、不會導緻裁員的理想狀态改進。并用新近學到的經驗更新現場的預先定義，形成閉環。如圖5所示：

圖 5 傑出的問題解決能力-四關鍵要素

傑出的運營能力之三——系統地分享知識的能力！

知識是在人大腦中無形地創造出來的，隻有正确的組織氛圍才能說服人們去創造、揭示、分享和使用知識！停留在人們頭腦中的知識沒有任何價值。知識共享是一種思想和信息的相互交流，可以影響組織中團隊的學習方式。

當個人以叙述或講故事的形式分享他們的具體經驗時，知識尤其是隐性知識就以更明确的方式表達出來。隐性知識一旦被闡明，就有可能促進進一步的對話和探究，因為其他人學會了如何理解它。

組織有必要确定一個原則，讓所有員工都可以運用整個公司的集體知識和經驗來工作。

傑出的運營能力之四——領導者擔任教育者的能力！

其實早在兩千五百多年前，孔子就在《禮記.學記》裡說過類似的話——“能博喻然後能為師；能為師然後能為長；能為長然後能為君。”

領導在其區域範圍的角色是在其職責區域維護以及改善系統輸出以滿足下一個區域範圍的需求。主要涉及維護“系統輸出”的預定義，制定對策應對異常情況，并朝着理想狀态不懈改善預定義。領導過程設計、文件解決、知識分享的能力必須很高，因為這前三項傑出能力要求大量現場實踐和在職培訓，所以車間主任及以上的領導必須親自教授和培養下屬。

領導不像普通員工隻遵守規矩，領導僅遵守内心的原則：學習、教導、以身作則、休戚與共。

03

避免精益失效對應的四種傑出運營能力歸納總結

我們把過程設計能力、問題解決能力、知識分享能力、領導教育能力歸納總結如圖6所示，是不是和PDCA循環很像？

圖6 四種傑出運營能力歸納總結

其實豐田之所以成功，是運用了上圖表述的精益的邏輯，把企業變成了學校，實現了經驗傳承的閉環！

參考文獻：

[1] Spear S J . Chasing the rabbit: How market leaders outdistance the competition and how great companies can catch up and win. 2009.

[2] Spear, S. , and H. K. Bowen: Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Rev,1999.

[3]萊克. 豐田汽車：精益模式的實踐: The TOYOTA way Fieldbook[M]. 中國财政經濟出版社, 2006