現場管理 Gemba
精益制造之家專欄内容： 精益話題第二十期（No.20）
專欄内容：現場管理 Gemba的概念，要點及實施流程
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在闡述Gemba 現場管理之前，首先我們一起了解一下“三現主義”。
“三現主義”（San Gen Shugi）起源于日本的制造業。三現主義是精益生産中唯一提升到主義的一點，可想而知它的地位和重要性了，它是從日本那邊發起，随着精益生産一起在全球進行傳播開來的。
- 現場 （Gen - ba）
- 現物 （Gen - butsu）
- 現實 （Gen - jitsu）
'三現主義”
它傳遞的信息就是：即一切從現場出發，針對現場的實際情況，采取切實的對策解決。這裡特别需要強調的是管理者或領導，當問題發生的時候管理者或領導一定要快速趕到“現場 ”去，親眼确認“現物”，認真探究“現實”。并據此提出和落實符合實際的解決辦法，這樣的好處不言而喻：
首先，很好地體現了管理者或領導的重視程度，領導重視了，員工自然就會重視，加速問題的解決。
其次，很好地體現了管理者或領導的領導力，迅速響應問題，并且深入現場，而不是辦公室“瞎想”脫離實際情況，也會讓員工認可。
最後，隻有來源于現場、現物、現實的調查，才能真正找到問題解決行之有效的方案，才能真正地解決這個問題。
好的管理者不是坐在辦公室裡的，而是在現場的，因為現場是出問題，産生價值的地方，如果不時常走到現場，那麼很多的想法和決策就會成為無本之木，無源之水，而且長時間做這些決策反而會影響管理者或領導在員工心目中的地位，逐漸失去領導力，因此腦海裡一定要始終貫穿三現主義，出了問題一定走到現場，而不是辦公室裡聽處理或加工後的報告。
當然有的地方在此基礎上，又加上原理、原則，這兩個詞在日語中也是開頭讀作“gen”，加上原有的三現，所以又稱為“五現主義”(5G原則)。其含義是：“現場、現物、現實、原理、原則”。
“原理”、“原則”是衡量的尺度，所以要先去現場，看現物，按現實，按事物的原則和原理來判斷和衡量。為什麼一定要有尺度呢？因為每個人都有每個人的判斷标準，我認為這個有問題，可是工人可能認為這個沒問題,所以就産生了矛盾。如何解決，這就必須要有共同的“原則”和“原理”,在一個平台上來判斷。另外還有一層含義, “三現” 是現狀, “原理” “原則” 是将來的模式, 正因為如此, 在原來的基礎上怎麼發展, 什麼樣的發展目标, 這個就可以按 “原理” 和 “原則” 衡量，所以有了 “兩原” 、 “三現” 的五現主義。
Gemba的含義
回到今天的主題，其同樣源于日語，意思為“現場”，含義是指組織中的工作區域并産生價值的地方。Gemba walk 可以鼓勵員工建立一個持續改進的流程，從而帶來員工成長，減少成本，增加利潤，并且創造一個融洽合作的團隊氛圍。
企業常見的缺乏“三現主義”的現象：等待生産現場的聯系或生産現場對于技術、品質、資材等部門服務、指導、指示、供應的等待。等待下級的彙報, 任務雖已布置好，但是沒有檢查，沒有監督。不主動去深入實際調查研究，掌握第一手資料，隻是被動地聽下級的彙報，沒有核實，然後作決定或向上級彙報，瞞天過海沒有可信度，出了問題，責任往下級身上一推。 “三現主義”的缺乏是等待中的最緻命原因之一，嚴重影響生産現場工作的及時解決。
Gemba Walk是管理者到實際工作現場，包括生産制造車間、研發辦公室等工作場所，親自深入觀察現狀，激發和促進團隊對更高水平的流程有效性設計的思考和提升，包括管理系統障礙消除，和未來資源分配的系統性方法。
Gemba 各層級覆蓋
Gemba Walk是一個立足現場的精益工具。它的目的或意義是圍繞以下兩個方面開展：
第一方面：從員工那裡收集信息和學習，包含以下幾點：
Ø 去看真實的情況--—避免信息被過濾或漏掉
Ø 去發現浪費和機會用于改善
Ø 評估生産現場的運營績效或水平
Ø 評估生産現場的标準化工作
第二方面：質疑和指導，包含以下幾點：
Ø 通過鼓勵改善來尊重員工
Ø 用精益的理念和流程去指導員工
Ø 跟蹤和協調改善活動
Ø 質疑現狀
從上述兩個方面可以看出Gemba walk其實更加側重的是通過走到現場去發現隐藏的問題或可以提升的機會，然後指導員工進行改善，進行跟進并提供支持，是一個預防問題，提升員工的平台。
也就是走到或處在實際的工作場所中去進行觀察，尋找問題，利用指導（Coaching）将潛在的問題可視化，從而提升工作效率、杜絕問題再次發生。簡而言之就是以下幾個要點：
1. 管理層參與到作業流程中
- 如何積極地和有目的地在行為上支持公司各個流程的順利進行
- 如何引導員工針對發現的問題找到解決方案，提供改進建議，同時能夠發展員工的各項技能
管理層現場參與
2. 與各個組織的溝通交流
- 如何就制造流程的狀态交流信息
- 如何能夠跨越各個階層和組織功能塊，快速地結構化地周期性地定義行動
3. 信息目視化及透明化
- 如何讓現場制造流程相關的控制信息更好地展示和跟蹤
KPI 看闆
安燈展示現場狀态
人員的技能資質狀态
小組讨論區
4. 流程标準化和偏差控制
- 如何準确描述出流程的标準化
- 如何系統化地保證标準被遵守及偏差被及時發現
工作指引
标準化作業流程
5. 結構化解決問題和現場持續改善
- 如何針對新興的問題進行快速有效地處理
- 如何針對改善建議開展行動
結構化問題解決方法（PDCA）
A3 報告
現場看闆布局
但是還需要注意幾點Gemba walk與傳統監督審核不同的地方，它不是：
- “警察” 執法巡邏：一定要開具罰單，警告員工
- 挑刺審核：一定要發現問題，要求員工整改
- 紀律巡檢：監督員工行為紀律。
怎麼高效開展Gemba Walk呢？
其實如果一個領導或管理者具備良好的三現主義意識的話，Gemba Walk就是一個自發的行為，但是在剛接受精益的組織或公司，三現主義或Gemba Walk就需要一些流程和要求來進行行為習慣的養成，基于此提出以下幾點Gemba Walk的開展流程：
1.制定一份領導或管理者的Gemba Walk計劃，這裡的領導或管理者包含了公司高級領導，也包含了一線的班組長，這份計劃裡面需要明确Gemba的時間、區域、相應的側重主題、參與人員，剛開始可以是小組進行，讓大家可以一起互相參考學習，後期可以單獨進行。
2.根據Gemba區域及主題編制一些Gemba 指引卡，這個指引卡裡會根據區域特色及主題的一些要求，列舉出一些Gemba常見的問題，用于指引Gemba開展，并且有問題記錄區域，便于問題的記錄及跟蹤。
檢查清單
3. Gemba的進行情況及發現問題需要通過可視化的手段進行跟蹤和分享，便于Gemba行為的養成，以及問題的解決，一般可以通過層級會議（其他精益工具，後續會進行介紹）上的分享，來介紹Gemba中的一些心得和問題，然後再通過層級會議上的滾動問題跟蹤或Gemba看闆上的問題清單來進行問題跟蹤。
Gemba 被認為是組織文化的賦能者，尤其是在文化發生重大變革的時候，同時也為管理者塑造了一個好的表率機會。Gemba 的開展，可以被理解為一個好的信号，領導層會通過這種标準的工具，對現狀進行一個誠實開放的調查，同時采用教練式的輔導方式，提升不同層次員工的能力。
換而言之，Gemba 方法可以為員工賦能，同時員工可以認識到，他們的一些想法有助于企業的持續改進。Gemba 需要員工主動做出一些承諾，并就相關問題達成一緻，并成為可視化的看闆，從而成為Gemba 是否成功執行的一個關鍵指标，促進企業的持續改進。
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