領導的氣場

第一章 管理無方，氣場隻是空談 不管人，一定要理人

管是管，人性不喜歡被管；理是理，人性喜歡被尊重。“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。

• 員工不受管的真相
• 人性喜歡理，喜歡被看得起
• 随時随地找到平衡點
• 注意掌握尺度

管理不是非此即彼的簡單選擇

西方人喜歡采用“二分法”，即把事物“分”成兩個不同的部分加以分析，再從中選擇其一作為答案。這樣做看起來似乎簡單明了。西方的管理，也沿用這種思維法則，把人“分”成管理者和被管理者，将管理的氣氛劃“分”為人治和法治。

受太極思想的影響，中國人擅長在“一分為二”的分析之後，“把二看成三”，在相對的兩端找出中間的灰色帶，也就是二“合”為一地把兩個極端的概念統合起來，形成第三個概念。例如唯心、唯物是兩個極端的概念，而中國人卻能看出兩個之外的第三個概念，叫做“心物合一”，因而統合了唯心和唯物成為“心物合一論”。

• 太極思維——寓人治于法治
• 中國式管理重視“全方位的觀點”
• “二選一”的結果，往往趨于極端
• “無可無不可”原則
• 大事化小，小事化了

管理是修己安人的曆程

管理是一種曆程，起點是修己，終點是安人。每個人都應該從自己做起，把自己修治好，再通過做人做事的具體表現促進大家的安甯。

中層幹部可以在管理的曆程中，通過好好做人把工作做好。在職場中修煉自己，逐漸提高層次，完成修、齊、治、平的任務。

• 美式管理是“我要-我成”的曆程
• 日式管理是“同生共榮”的曆程
• 中國認為：目标和成果隻是管理的一部分
• 中國人樂于有條件地共榮
• 中國式管理以“安人”為妥
• “安人”必先“修己”
• 修造自己，而非改造他人

無為而治，使大家各自發揮所長

中國人下象棋，有的人善用車，有的人善用馬和炮，有的人專門用兵，車、馬、炮都有可能很厲害，也随時有可能遇害。但是，從來沒有人說他的老将最厲害。老将最不厲害，卻總是挨到最後還是沒有被吃掉。這些厲害的車、馬、炮，都為最不厲害的老将而犧牲，到底誰厲害？當然是老将最厲害。

将、帥深藏不露，實行“不管之管”，車、馬、炮、卒才能夠在将、帥的高度支持下，放手去做自己分内的事。将、帥發揮總動員的作用，這才是有效的領導。如果老将喜歡表現，處處都要顯示自己最厲害，那麼，車、馬、炮、卒便站在那裡聽命令，然後一個口令一個動作，弄得老将疲憊不堪，可能因此而縮短壽命。作為中層幹部也是，如果你事事親力親為，隻會累倒自己，下屬既得不到成長，也不會因為你替他幹活而感謝你。

象棋給我們的啟示，便是領導不表現英雄性，下屬才會表現出各自的英雄性。領導的英雄性，很容易造成一個人表演的可怕局面：領導不漏英雄性，才有總動員的可能。

如果把一個組織大略分成三個階層。象棋的将、帥，可以代表高層領導，車、馬、炮為中層幹部，而兵、卒則代表基層員工。三個階層各有不同特性，必須相互配合，才能各自發揮所長而産生總動員的效應。

第二章 深谙人性，看人不止一面 不執着是第一特性

中國人相當複雜，不但想到“我”，還要顧及“你”，更不能忘掉“他”。所以前文也說過，在中國做中層幹部，必須十分了解中國人的特性。

一方面，可以好好“理”下屬員工；另一方面，可以讓你在處事時深思熟慮、面面俱到，不會在不知不覺中樹敵，導緻後患無窮。在橫的方面，要“和”，與任何人都要保持恰到好處的人際關系。在縱的方面，要“中”，對于人和事的處置，應該有自己的原則，并且一定要堅持原則，否則會被說成“沒有規矩”“缺乏制度”，甚至“胡作非為”。同時，堅持原則又不能到處得罪人，弄得雞飛狗跳，妨害安甯。“持中緻和”是指既要堅持原則又能和諧相處，所以“和”就是廣結善緣，用“廣結善緣”來“堅持原則”，既會做人又能做事，叫作“緻中和”，才是真正的圓滿。

太極行為是人性化管理的表現，目标放在“緻中和”。但長久以來的過與不及，産生不少弊病，被鐵口直斷為偏差行為，再加上不斷用西方或日本标準來衡量，便越發顯得落伍而毫無價值。在此不妨改稱為“中和行為”，以免引起不必要的誤解與無謂的争議。

• “不執着”增加了管理的難度

中和行為的第一特性是“不執着”，特别是有些員工，滿腦子“那可不一定”，增加了管理的難度。

• “不執着”帶給管理許多好處

頭腦靈光——善于應變，對于快速變化的環境具有良好适應能力。

自動調整——在工作中能随時适機調整，以求達成目标。

彈性應用——具有極大彈性，能承受企業内外環境變遷所帶來的多種壓力。

把握情勢——有利的情勢來臨時，能及時把握，不受原定計劃的限制。

不畏艱難——兵來将擋，水來土掩，天大的困難，中國人隻要有信心，都有辦法解決。

讨厭被人管

中和行為的第二特性是“不受管”。我們會聽到員工說“誰要你管”，但很少聽到他們說“請你趕快來管我”這一類的話。“我做了這麼多年，難道還要你管？”“ 你想管我？先把你自己管好再說！”

中層幹部要管下屬，下屬都是一肚子不高興，心裡盤算着：“好，你想管我，那我就想辦法氣你。”

人不能管，談什麼管理？不用擔心，不能管的，要“理”。你理他，他才會理你。如果理不好，那就應該“安”他，你盡力安他，他自願賣力，安人比理人高明，理人比管人有效。可惜大家一心一意想要管人，以至于把人與人之間的關系搞亂了，員工不可能好好工作，更談不上什麼績效。

• “不受管”給管理帶來的麻煩

“不受管”會增加管理上的許多麻煩，諸如：

不喜歡承受壓力——愈是壓員工，員工愈是表面應付，内心不愉快。

不愛看規約——你要一個員工簽字，隻要大家簽他就跟着簽，很少會認真看，更談不上記在腦子裡。

不願意上級不斷盯着自己——要員工這樣，要員工那樣，他表面上在聽，實際上未必以為然。

• “不受管”給管理帶來的好處

不必管他——善于管理的幹部，懂得安人，看得起下屬，讓開一步不去管下屬，下屬就會主動去做。

不必操心——操心根本沒有用，因為你越急，員工越不急。隻要安他，讓他身安心樂，他就會自己去操心，變成他急你不急。

不必制衡——員工不喜歡被管，本來就是一種制衡，如果此外再多方設法安排制衡的力量，不過是流于形式而已。

• “不受管”的真相

中國人的“不受管”不是絕對的。當他事情做得順利的時候，最讨厭有人管他；但是一旦遭遇困難，特别是走投無路的時候，他就會大聲喊：“為什麼你都不管？”

需要時要你管，不需要時又不要你管，這才是中國人“不受管”的真相。

天生愛講理

中和行為的第三特性是“愛講理”。

一再流傳“讀書，要明理”。

強調“做人，要懂得道理”。

深信“有理走遍天下，無理寸步難行”，因而“離職自然氣壯”。

遇到争執，總是“請老先生評評理”。

最受不了的一句話：“你這個人怎麼這麼不講理！”

• “愛講理”給管理帶來的困難

理不易明，很難溝通

各說各話，很難協調

固執一理，形成意氣

立場改變，理随着變

理說得多，執行得少

• “愛講理”給管理帶來的好處

讓他自己講

一切求合理

理直氣就壯

有理者得人心

有理約束人

說話模棱兩可

俗話說“言為心聲”，但是人心是難以琢磨的，所以有些員工說的話也常常模棱兩可。有人主張“逢人隻說三分話”，同樣主張“知無不言，言無不盡”。“逢人隻說三分話”是對交情不深、關系不夠的人而言的，因為人心隔肚皮，知人知面不知心，當然應該小心試探。“知無不言，言無不盡”是對交情深厚、關系密切的人而言的，既然大家親如一家，也就不需要互相隐瞞。

其實，“逢人隻說三分話”時，已經含有“知無不言，言無不盡”的 意思。況且“三分”既可以是“三分流水七分塵”的“三分”，也可以是“天下隻有三分月色”的“三分”，就看到時如何拿捏了。當彼此尚不熟悉時，當然“未可全抛一片心”，等到互相信賴了，完全可以“知無不言，言無不盡”。

同樣，“言無不盡”時，也不要忘記“逢人隻說三分話”，因為彼此雖然關系密切，但是有的話可能會傷害對方的自尊心，或者引起他的嫉妒，所以必須有适當的保留，說三分留七分，那七分就心照不宣了。

• 彼此有默契，才能聽懂話
• 除了聽還要想
• 聽話不如“看”話
• “随便”并不随便

1. “随便”——考驗你的誠意
2. “随便”——不足以表達全部的敬意
3. “随便”——我有看法，但不便說
4. “随便”——以合理為原則

• 不反對并非贊成

做事小心謹慎

“合理就好”的理念使得很多人一言一行都要把握好分寸。所以有時你會發現，有些員工非常謹慎，在公司裡的表現，就像林黛玉進賈府的表現一樣，不肯輕易多說一句話，多行一步路。

圓通而不圓滑

圓通是受人歡迎的，但可悲的是，現代很多人缺乏深度，看事情不能“入木三分”，将圓通都看成圓滑。圓通和圓滑表面上看起來幾乎不分軒轾，都是“推、拖、拉”，一副打太極拳的模樣，但二者有着本質的不同。

第一，過程完全相同而結果截然不同。“推、拖、拉”到最後，把問題圓滿解決，便是圓通；“推、拖、拉”到最後，沒有解決問題，或者解決得不到圓滿，那當然是圓滑。

第二，圓通的人善于利用“推、拖、拉”的短暫時間來充分思考，尋求此時、此地合理的行動方案，以便減少阻力，使大事化小，小事化了；圓滑的人隻想利用“推、拖、拉”拖延時間，逃避當前的問題，根本不想解決問題。

第三，圓通的人用“推、拖、拉”來降低競争的壓力，使大家覺得經過“推、拖、拉”之後得到的答案，應該可以接受；圓滑的人，則寄望于不經由競争，便能夠獲得勝算，或者不願意應付挑戰，悄悄地逃之夭夭。

明哲保身最要緊

“明哲保身”是很多人秉持的人生哲學，他們凡事先求自保。遇到突發狀況，就會遵循明哲保身的哲學分析形勢，當進則進，當退則退。形勢不利時，會及早抽身，認為“留的青山在，不怕沒柴燒”，何必逞匹夫之勇？也有很多人反對“明哲保身”，認為善于明哲保身的人怕死、虛僞、消極。但是，如果一個人連自己都保護不了，其他的都沒有意義。

怕吃虧上當

每個人都怕吃虧，但是過分地怕吃虧就變成精打細算。其實人算總是不如天算，“機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命”。因此有人發展出一套“差不多主義”，差不多就是剛剛好，就是恰到好處，就是合理。合理地怕吃虧有什麼不對？

因為怕吃虧，所以大家會說“防人之心不可無”，處處小心謹慎。但是，如果防不勝防，真的吃了虧，便會相信吃虧是福，“吃一塹，長一智”。

愛占小便宜

對人們來說，占小便宜隻是手段，不是目的。占小便宜是在試探對方，看對方是不是值得打交道的人。不要盲目地為一個人去拼命，要首先考慮值不值得，要判斷值不值得，就要看對方舍不舍得，你舍得我就認為值得，你不舍得我就認為不值得。看對方舍不舍得，舍到什麼程度，可以判斷你在對方心目中的分量。如果對方連雞毛蒜皮的事都要和你計較，那說明對方沒把你放在心上。

自私又愛面子

自私是處于自愛。不自愛的人，心中沒有愛，拿什麼去愛别人？一個人要先愛自己，讓自己的心中充滿愛，然後才能去愛别人。但我們首先要判斷這個人值不值得愛，值得，才去愛。合理的自私就是自愛。

愛面子，向好的方向發展，就是重視榮譽。如果向壞的方向發展，則是愛慕虛榮。更嚴重的是，如果愛面子愛到不要臉的地步，那就是本末倒置。“面子”是“情”，“臉”則是“理”。愛面子要愛到不丢臉的程度才是合情合理。

第三章 話不必多，要講得恰到好處 先說先死，因而專門胡扯

為什麼會“先說先死”？首先，先說的人說出一番道理來，後說的人站在相反的立場，很容易說出另一番道理。雖然雙方都說得頭頭是道，但後說的人可以針對先說的人進行整理和修補，甚至大挖其漏洞，使得先說的人看起來好像相當沒有學問。

其次，先說的人站在明處，底細被人摸得一清二楚。後說的人若是存心挑毛病，肯定能把先說的人整得體無完膚。先說的人，總會有遺漏，後說的人，就可以針對這些缺失大做文章，表現出很内行的樣子。

此外，人的身份、地位不同，先說先死的情形也不同。比如，作為中層幹部，你先說，說錯了就會受到老闆的批評，對于你來說，被老闆批評很正常。反之，如果老闆先說，被你指出毛病，那老闆就會很尴尬。如果發火的話，就顯得自己沒度量；如果不發火，面子實在不好看。

一味不說，同樣死得很慘

“先說先死”的觀念，使大家浪費了很多寶貴的時間，造成了溝通的障礙。所以明白“先說先死”的道理之後，還要告誡自己“不說也死”。

由于很多人受到“先說先死”的影響，不敢溝通，所以特别提醒大家“不說也死”。“不說也死”是告誡我們，不溝通就難以協調與其他人的關系。大家都不說，根本無法溝通。不能溝通，當然無法協調。希望大家擺脫“先說先死”的陰影，多溝通、多交流。

說而不死，才是真功夫

“先說先死”和“不說也死”，構成溝通的兩難。既然如此，我們就應該設法加以突破，努力做到“說而不死”。“說而不死”是一門高深的學問，需要你在合适的時候、合适的地點，對合适的人，以合适的方式說出合适的話。如何判斷合不合适，就要看你的功夫了。

重真實性，更重妥當性

一個人十分誠實地把心中的話說出來，而且信誓旦旦，一再宣稱自己說的是實話，但其他人并不認為如此，還是認為他在騙人。奈何！

産生這種差距的原因在于這個人的表達原則——妥當性大于真實性。他認為自己在說一些真實的話，實際上卻大多在說一些妥當的話。

不要明言，使大家有面子

西方社會，是非十分明确，對就是對，錯就是錯。西方人喜歡公開化、透明化，把一切攤開來，有話明講。而中國社會的道理，大多是相對的。對中有錯，而錯中也多少有一些對。“以後還要見面”，成為最有效的半透明原則。

申訴有道：對象不同，方式不同

有些員工受到指責或批評後，應對的方式比較理性。通常先檢查一下自己的所作所為，看看有沒有錯。如果自己确實有錯，就坦白承認，而且設法道歉：如果沒有錯，便理直氣壯地申訴“我并沒有錯”，或者“錯不在我”。

而有些員工則不這樣，他們在受到指責和批評時，首先會去搞清楚“指責我的人究竟是誰”。因為“事在人為”“有人才有事”，他們習慣于把事和人連在一起考慮。他們每聽到一句話，最先開口問的都是“誰說的”。

下情上達：謹記“上下”觀念

作為中層幹部，你經常要向老闆彙報、請示、建議，甚至犯錯誤以後要解釋，這都屬于下情上達，向上溝通。在向上溝通中，“下”是主體，作為下屬，你應該謹記“上下”觀念，不可以下犯上，當然也不必奴顔婢膝。

你應該安守本分，注意自己的言行，讓上司感受到你對他的尊重，否則上司隻好擺出上司的架子，這時你反而沒有面子。有些下屬，上司稍微對其客氣些，下屬便得意忘形，沒大沒小起來，弄得上司不得不擺出高姿态。

在向上溝通時，你最好不卑不亢。太“亢”，有損上司的面子。如果上司真要計較，吃虧的肯定是你。太“卑”，上司會覺得你無能，靠賠笑臉混日子。你不能讓上司感到功高震主，也不能讓上司覺得你無能。

當你與上司的意見發生分歧時，應該合理地堅持，才能樹立信用。

當與上司發生嚴重分歧時，你最好不說話，表現出深思的狀态，上司自然能看出來，但是你不要說出來，等上司讓說時才說。

當與上司意見相同時，你要給予熱烈的回應。

打開上下級言路的最好方法是讓上司感到下屬心中有他。如果你能上司覺得你心中有他，他會覺得你都是為他着想，你說的話就會比較容易接受。反之，你提出的任何建議，老闆都會懷疑你的動機，也就很難接受你的意見。

上情下達：不要高高在上

向下溝通時，“上”是主體。要想溝通順暢，你要降低姿态，不要一副高高在上的樣子，使下屬畏懼或反感。中國人重視身份地位，所謂“大人不計小人過”，就是地位高的人不要對地位低的人所犯的過錯斤斤計較。

作為管理者，被别人牽着鼻子走，下面的人睡會服你？可視一旦你太兇了，所有人都會轉而同情弱者，讓你進退兩難。所以，越是位高權重的人，越平易近人，同下屬說話的時候，多數是諄諄教導的口吻，如同仁慈的長者。凡事那些動不動就大發雷霆、咄咄逼人的上司，一般是火候沒到，還不懂得中國人的“為官之道”。

平行溝通：避免“誰怕誰”的心态

無論是對上溝通，還是對下溝通，溝通的雙方都會保留三分的禮讓空間，因此，比較容易找到合理的平衡點。而平級之間，因為大家都一樣“大”，所以，很容易産生“誰怕誰”的心态，對溝通十分不利。其實，中國人誰都不願服誰，尤其當大家地位相當時，這一點表現得尤為突出。有時候一句話，一個動作，都會引起他人的不滿。

中國人通常是“你敬我一尺，我敬你一丈”，你尊重對方，對方也會尊重你。因此，要想順利地進行平行溝通，首先應從自己做起，尊重對方，對方自然也會尊重你，這樣有利于溝通。

平行溝通中除了要尊重地方外，還有一點很重要，那就是真誠的心。有的人疑心比較重，稍不留神，其懷疑的神經就會被觸動。而他一旦産生疑心，你說什麼，他都不會相信你。“一次不忠，百次不用”，十分謹慎。

此外，有些人很怕吃虧，吃過一次虧，就不願意再和你打交道。因此，千萬不要存心占别人的便宜，也不要存心設陷阱，讓别人出醜。建立“和我打交道，一定不吃虧”的信用，增強大家對你的信任感，才能順暢溝通。

第四章 入情入理，守規矩也要知變通 外圓内方，遇事“情”字為先

在很多人看來，談法規、制度是件很“傷感情”的事情，因此，他們在執法時，都有顧慮。但是，整個社會如果這樣發展下去，是沒有希望的。所以，制度化首先要考慮到合理化，隻要制度很合理，大家就都願意遵守。

處理事情要從情入手，而不要從法入手，要把法放在心裡當腹案。心中有一把叫“合理”的尺，但是嘴巴講的要合情。嘴巴講情，心裡想的是理，肚子裡是法，就百無禁忌，什麼都通了。

如果你的員工工作沒有做好，你馬上就處罰他，這是很冒險的做法。因為可能有很多原因造成這種結果，如果處罰不當，作為上司的你就會下不了台。所以，大多數人在處理事情時都會從情入手，給對方面子。有了面子，對方就會很容易接受。如果你一開始就劈頭蓋臉地罵他，一點面子都不給，他就會抗拒。

遇到矛盾，用行動去化解

遇到事情，要講情、理、法；遇到矛盾，要用行動去化解，不要用語言去辯解，因為越辯矛盾越大。

給足面子，使其講理

一個人隻要有了面子，他就會很講理。而情就是給對方面子。

讓一個人沒有面子，自己是最吃虧的，這個道理千真萬确。所以，做事情要從情開始，不要從法開始。我給你面子，你很講理，就不必談法了；我給你面子，你不講理，我再給你一次面子，你還是不講理，我就翻臉無情，就要依法處理。這樣做，對方無話可說。因此，在中國為什麼講情與法，情在前，法在後，自然有其道理。

既重制度，也重人情

制度是很僵化的東西，執行時必須有軟件配合才能發揮作用，達到指定的目的。

制度幫助我們把有形的規範好，但是在制度之外還有“軟件”——很多無形的東西，要靠我們去運作，這就是人性化管理。人性化管理，讓每個人都沒有壓力，都非常愉快。

幹部的級别越高，越要早來早走。

外方内圓，知法更要知變通

經營企業，絕對不能違法。

你無論從事什麼工作，碰到問題，一定要看一看相關的法律條文。但是，我們的法律條文多半會有彈性，因為中國文字本身就很有彈性，再加上制定法律的人也知道，如果法律條文沒有彈性，根本無法執行。

每個人做事之前，要先動腦筋想想：我這樣合法嗎？但是，合法不合法，隻是做事基礎而已，還要适應社會現實，知變通。

第五章 向上啟發，上司永遠是對的 對上不能拍馬屁 “上司永遠是對的”辯證法

• 上司交辦的事情要接受
• 難以領命的事情不能做，也不能說
• 研究實際情況，有問題提出來試試看
• 有問題請上司拿主意
• 對上司禮讓三分

向上司報告有技巧

• 請示一定要帶着腹案去
• 簡明扼要，分三段講
• 如有分歧要調整
• 注意時機
• 避免傷害同事，點到為止
• 先聽聽助理的意見
• 下屬不主動去找上司是對的

上司越級指示後要求得雙赢

• 不抗議，不詢問
• 自行承接越級指示須自行負責
• 教訓與寬容并舉

第六章 尊重平級，做到皆大歡喜 學會将心比心

本位主義的現象在平行的部門和同級的同事之間是普遍存在的。每個部門多多少少都會有些本位主義。

很多人就是這樣的，你尊重他，他就很講理，很有度量；你壓迫他，他就抗拒，不理你。為什麼有的人會蠻不講理？就是因為他沒有面子。有些人一沒有面子，就惱羞成怒、蠻不講理、無法溝通，而這種結果都是你造成的。所以，平行單位最好是将心比心，站在對方的立場上考慮問題。同事相處要善待彼此，好處要分享，錯處要擔待。

做到皆大歡喜才叫圓滿，如果隻有你一枝獨秀，所有人都會攻擊你。大家都是業務員，你的業績和好，可以挂在他人的名下，你就永遠受到大家的歡迎；如果你一枝獨秀，所有的人都想把你“幹掉”。

懂得照顧同級

一個人與同級的同事在一起工作時，要不要顯得自己出色呢？我的理解是：一個人要顯得出色，就是會照顧别人；有能力照顧别人，說明你已經很出色了。這兩句話包含兩層不同的含義：

第一，你會照顧别人，說明你有思想、有意識。在流行競争觀念的環境裡，能夠多去顧及别人、顧及同事，說明這個人的境界很高，有大局觀念，所有你很出色。

第二，你有能力照顧别人，講的是能力。同事之間做同樣的事情，你不但自己可以做好，還有餘力去照顧别人，說明你有能力。

一個識大體、顧大局，懂得關照他人的人，已經初步具備了一些做領導的品性，也就具備了一些升遷的條件。

不要太計較

• 不算計
• 能幫忙時盡量幫忙
• 避免本位主義
• 得到好處要分享
• 要替各部門擔待一些
• 要得到老闆的信任

互助而非競争

對于競争，你腦海裡有競争，現實中就有競争；你腦海裡沒有競争，現實中就沒有競争。而且我認為世界上有什麼競争。

人類是互助而不是競争的，既沒有競争，也不需要競争，競争是自己找罪受。

遭遇平級越位指示後要多反省

對平行同事的越位指示，主管不能不聞不問，不聞不問會助長這股歪風——任何事情隻要有風吹草動，而你完全不處理，就是表示你鼓勵這樣做，你贊成這樣做。

人在職場，心裡完全不怕，這是不可能的。第一怕丢掉工作，第二怕被冷落，第三怕擠不到部門核心裡面去。這就是人在職場的心态。隻要被排在核心之外，員工就受不了，而身為幹部，就要利用這種欲望來制衡各個下屬。

第七章 知人善任，讓下屬感覺被尊重 适才适用，還要跟蹤指導

一個領導要下屬做什麼？是讓他把工作做好。一個組織的各種活動實際上離不開工作，隻要幹部工作做不好，老闆就會傷腦筋；隻要員工工作做不好，幹部就會着急上火。

下屬事情做不好是誰的責任？是領導的責任，是因為領導指派工作不恰當。

分清下屬是“不能”還是“不為”

如果一個人真的不能幹，很容易，去訓練他、培訓就可以了。但是，他能幹卻不做，“不是不能也，而是不為也”，原因有三：第一，不肯做；第二，不敢做；第三，不願做。

安撫好能幹、耍大牌的下屬

越能幹的人越喜歡耍大牌。

一個好的管理者，是這樣用人的：精神一定要配合物質，不能嘴巴講講就算了：但是物質是無底洞，也不能常常給物質。所以，有時候我們“拍肩膀”是很管用的。

但是，作為中層幹部，千萬不要去拍老闆的肩膀。

把自己的意見變成下屬的意見

• 讓下屬思來想去，集衆人之智
• 讓下屬多動腦筋找出最佳方案

承上啟下，不出賣老闆 增事不增人，不要硬碰硬

增事不增人，這是部門經理經常遇到的難題。經理接到了新的工作，他必須指派下去，而且不能讓基層員工不情不願地接受。要增加下屬的工作量，怎麼做才能讓下屬心甘情願接受呢？一個有能力的管理者要對下屬有所了解和掌握，量才适用，讓下屬理解你的用意和難處，主動承接新的任務。

指出下屬的錯誤，還要讓他有面子

• 指出下屬錯誤要有策略：贊美-批評-贊美
• 初犯不罰，再犯不赦
• 重在教育過程
• 管理幹部重在做人，教育員工要誠心誠意

下屬越級報告後與其認真溝通

作為中層幹部，你要讓下屬感覺到，你這兒的渠道是通的。做到你的下屬肯和你溝通，你就成功了。下屬如果不肯跟你溝通，你還要多多用心，另外想辦法。怎麼用心呢？很簡單，就是去照顧他，你照顧他，他就跟你溝通；你不照顧他，他就不理你，他也根本不需要理你。

第八章 展現魅力，成就領導的氣場

守本分——明白什麼該做，什麼不該做

守規矩——守員工心甘情願接受的制度

守時限——提前完成才能做到

守承諾——除了理，還要講人情

重改善——避免突變，而要永遠在變

善調整——分清角色，避免混淆

善溝通——溝通上下之情，而不是轉達上下意見